百科_万达电商为什么不盈利，万达为什么做电商不成功（万达的盈利模式）

为何万达旗下电商飞凡营业额目标下调九成？

10月26日，从知情人士处获悉，王健林旗下万达网络科技集团智慧生活板块樊菲APP的营业额目标已从2017年初定下的9亿元调整至1亿元。此外，王健林给樊菲定的2018年任务目标是营业额达到30亿元。除了调整营业额目标，樊菲也在缩减内部员工。2012年5月，万达电商开始成立，年薪200万招聘电商CEO。同年12月，原谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际贸易技术高级总监龚被确定为万达电商总经理。一年后的2014年3月28日，龚宣布从万达离职。2014年8月，万达宣布与腾讯、百度联合打造电商平台，总投资50亿元。股权比例分布上，万达持股70%，腾讯和百度分别持股15%。当时，三方宣布计划在5年内投资200亿元，打造全球最大的O2O电子商务公司。这家昵称为“Tengmillion”的电子商务公司，在香港注册四个月，估值翻了两番，超过200亿元。万达电商成立两年内，唯一的项目是“樊菲”。两年后，2016年7月，“Tengmillion”分手，百合和腾讯退出樊菲。只有万达自己继续做它的电商平台。此后，万达自己重新注册了一家名为“新飞凡”的公司，继续运营樊菲电子商务。上述知情人士表示，“因为商业地产面临电商和消费升级的双重冲击，所以必须智能化。在这个大环境下，樊菲就这样出现了。所以一开始，万达电商升级了万达广场。”另一位知情人士告诉本报，“目前樊菲上的商家靠各种补贴，靠流量做广告，一直在烧钱。王健林知道樊菲短时间内无法靠自己盈利，于是出现了万达金融，最终樊菲电商从只做万达广场的商业模式升级为金融一体化的万达网络科技集团。”目前，万达网络科技集团拥有数字商业、智慧生活、金融科技、公有云服务四大业务板块。该报了解到，在万达网络科技集团目前的四大板块中，只有金融科技是盈利的。知情人士称，这家网络技术集团今年可以实现整体盈利目标。此前，根据王健林对网络科技集团2017年的两项工作要求：融资100亿，整体盈利。此外，在年初的万达年会上，王健林表示，2017年网络科技集团营收要达到65亿元。但根据目前的情况，万达互联网科技集团已经将原定于2017年的15亿美元融资计划推迟到至少2018年初。原因是国际投行经过一轮调整，对网宿科技集团不是很满意。据信，投资银行万达网络科技集团的业务安排并不明确。在2016年万达集团年会上，王健林在致辞中表示，集团批准了网络科技集团2017-2019年发展规划，同时批准了集团五年基金计划。根据这一计划，网络科技集团将力争2018年实现整体盈利，2020年盈利超百亿，实现集团整体上市。资料显示，樊菲旨在从智慧场景、飞凡通、金融服务三个方面规划平台产品。以“实体+互联网”场景互动、快捷支付的创新营销方式，为购物中心搭建WiFi、信标等信息基础设施，利用樊菲App实现寻车、搜店、排队等功能，同时提供涵盖购物、会员、积分、大数据、促销、优惠等服务。

万达电商为什么采用O2O模式？

线上到线下是线上和线下结合的模式。万达之所以采取线上到线下的方式发展电子商务，是为了充分利用现有资源，优化现有资源配置，与互联网公司强强联合发展。万达采取线上到线下进行电子商务的原因有以下几点：1。万达在全国各城市都有大量的广场和楼盘。每天，广场上都有很多人和商家。而且货重很多，就像线下网上商城一样。2.随着移动互联网的发展，人们可以根据位置无缝地找到附近的广场，让人们找到店面变得更加容易和快捷。同时，人们可以从线上引流到线下，从而实现线上推广。3.通过使用互联网，可以实现国家统一，便于活动的开展。

万达是怎么做电商的

王健林和马云的赌约没了。也许不能让马云的阿里太嚣张。也许是对互联网的一种考验。王健林每次出牌都出人意料。近日，王健林发布万达集团半年报。报道中最有意思的是，万达宣布将继续全力发展电子商务，高调宣布首期投资50亿，联合国内最大的几家电商，目标是用三年左右的时间找到盈利模式。

然而，除了豪言壮语，万达电商还遭遇前万达电商快活马、前万达电商刘思君、前万达电商CEO龚相继辞职。离职后，相关人员还抱怨房地产公司管理僵化，申报审核制度不配套。互联网行业也吐槽万达电商和万达O2O不会成功。毁誉参半，万达电商和O2O路在何方，还是真的无路可走？本文旨在从商业、地产、互联网、媒体等角度进行阐述，试图解开王健林电商的剧情。

50亿对万达意味着什么？

对于互联网来说，50亿意味着一个天文数字，但对于王健林来说，50亿只是万达广场的一个投资数字。以一个二三线城市的项目投资来说，50亿的投资会带来远高于这个数字的回报。首先，万达广场的模式基本是通过政府招商洽谈等方式，在新城区或低地价区域拿地建设。万达从项目策划、定位、建设、销售、招商、物业管理实现了模块化、标准化复制。或许我们关注的是万达广场的电影院和餐饮业的火爆，但也不得不看到很多城市冷清的万达金街的尴尬场景。表面上成功的万达广场，最大的成功在于商业综合体的聚集效应，带来的是各个区域楼市的“兴奋剂”，是房价上涨的强大动力和销售说辞。对于万达来说，真正的利润主要来自广场外各类商铺、写字楼、房子的销售。

万达在全国各地投了几百亿的项目，万达体系50亿并不是特别大的预算，只是互联网的过度聚焦被放大了。

万达为什么要做电商？

原因很简单。万达的主业是房地产，尤其是商业地产，这是万达成功的关键。商业地产的运营维护比住宅开发更复杂，尤其是前期选址、招商、后续服务。生意好对自己商户的服务尤为关键，否则后续收入难以为继。万达面临的问题，也是目前所有商业地产和购物中心面临的问题。越来越多的商场变成了实体试衣间，成本不断攀升，商家很难达到预期和满意。很多商业机构和租户的矛盾也是如此。

电商的冲击，尤其是对于万达商业这种对超级流量需求很高的模式，影响了交易的转化。但万达电商的核心目的是服务自己的商户，至于普通消费者，只是流量来源。至少从王健林的多次国外演讲来看，也充分体现了他对h的信心

由于万达广场规模巨大，分布在全国各地，很容易形成商业网络，符合互联网思维。最终形成的万达电商也有平台化的趋势，只是服务于万达自己的系统平台，而不是我们传统的电商平台。

根据报告规划，到2020年，万达将形成地产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。很明显，万达电商是专属万达商业地产的平台电商。

万达电商为什么选择线上到线下？

从报道中可以看出，王健林有意联手国内其他电商巨头成立万达电商，而不是单干。从这个角度来说，王健林也意识到抱团会给他更多的机会，这是一个很好的补充。但实际上，电商是一个消耗流量的产品，其他电商平台的导流功能的真正效果还有待观察。从另一个角度看，与其他平台合作的万达电商，可以成为这些大电商平台的二级渠道。

万达广场100多个座位的分布，以及每年几十亿人的参观量，加上万达的品牌效应，这种合作模式会更直接简单，不能轻易复制。当然，这只是作者的推断和猜测。即使实现，也只是包括流量和万达电商区在内的合作之一。

王健林在报告中说：当万达足够强大的时候，或者我们投资一家银行，这家银行可以和我们统一发卡。我想向电子商务公司提出一个请求。现在，我不得不思考创造一种更方便、更快捷、更有用的“一卡通”。有用的是比其他卡更有益。这张卡在全国各地的万达广场、酒店、度假村使用，可以用来买房。还有打折、积分、抽奖、增值服务等等，这本身就是一笔大生意。再过几年，万达将有近200个万达广场，100多家酒店，加上8到10个开放的度假村，每年游客数十亿。这些消费者就是我们的客户，可以发卡上亿张，这是巨大的资源和优势。

与传统意义上的互联网电子商务不同，O2O和基于线上到线下的电子商务在商品之外更强调服务。对于互联网公司来说，大规模O2O平台落地的劣势在于线下服务能力，因为除了提供一个解决B2C或者C2C沟通的平台，基于B2C的服务更为关键。O2O电商提供的不仅仅是冷冰冰的快递，还有互联网一直倡导的社交，真正融合了线下。

至于王健林发行上亿张卡，我觉得不难：任何人注册一张卡，都可以通过消费激活，比如提供代金券、优惠卡、彩票等。针对万达的主要门店和影院，并且可以刷卡消费激活。这样，几乎不会花太多钱。作为普通消费者，何乐而不为呢？在这方面，万达不仅有资源，还有实体店和员工，这些都可以组合成正常的运营成本。比起互联网烧钱吸引用户，转化，激活，流失等维护困难，真的不错。或者想想钱包里的各种消费卡。它们真的没有余额吗？

卡的好处是可以统一规范万达目前自己的结算系统，形成资金的沉淀。一张卡形成10元的存款。对于万达来说，1亿就是10亿，更何况基于这张卡的其他消费利润分配？

基于万达广场自身的优势和资源，O2O确实是万达电商的最佳选择。

万达电商会成功吗？

尽管有高管辞职，万达电商也面临着不得不搬家的局面。其成功的关键在于以下几点。

第一，万达电商不同于传统电商。

1.万达电商是为自己的商户和消费者服务的。

2.万达商业综合体其实是服务业，万达电商也有服务属性，是基于本土化的。

3.万达电商基于万达广场的全国布局。

4.万达电商提供O2O平台的产品和服务。

5.万达电商需要更精准的区域流量转化，而不是传统电商的大流量转化。

二、万达电商的本质在于大数据营销。

1.不要小看一体机卡，它是一个很好的介质和数据载体。

2.综合体本身就是数据积累的来源，包括居住在这个商圈周围的辐射圈。

3.更依赖线下的数据积累

4.消费群体大数据的分析、转化和利用，要精准到每个不同品类的商家。

5.教商家进行自己的数据库营销，以及“以蚁抗敌”的策略。

6.像万达这样的企业可以完成大数据的研究。

7.基于大数据的广告销售是收入的一部分，但比例有限。

8.万达自身业态复杂，用户群体复杂。大数据有助于筛选。

三、万达电子商务的模式分析

1.1号。O2O模式必须深入开展，但现状是：熟悉传统电商销售模式的人很难转变为基于明显地域属性的服务型电商游戏。

2.万达电商线上到线下的闭环结构趋于传统，产品精细化、本地化、服务化特征明显。

3.产品和流量转化的方式不适合万达电商的地域属性特点，只能自己去创造和探索。

4.万达电商的目标是让消费者记住万达的O2O属性。这一点的实现取决于商家的互联网营销水平，但又不同于传统的电子商务。

5.地域属性的特点决定了万达电商的优劣势。优势在于落地容易，劣势在于线上对线下对服务的要求更高，对从业者和商家的要求更高。(当我看到某地五十多岁的农民可以开网店在经济上互相交流半小时的新闻时，我觉得还是有希望的)。

6.面对电商强调的高效率，这是万达面临的挑战。

7.万达电商基于本地化的推广应该不成问题。商业体和房地产开发的营销推广水平足够。

8.O2O，尤其是本地化的O2O，是琐碎的。业内认为其“又硬又脏”，能否坚持做真正的O2O值得商榷。

9.万达的一卡通，发卡阶段的激活和用户活跃度都不会有问题。从长远来看，这是最大的问题。维护区域内的用户，基于线上到线下的流程产生转化，这一点非常重要。

10.基于移动互联网的应用，在万达广场建立互联网生活方式，形成多屏无缝连接，让B2C流程互联网化。

第四，利润探索

1.基于一卡通的资金存款

2.商户网络转型业绩分成。

3.整合社区O2O，解决万达广场住宅部分的O2O问题。

4.各种正常的万达商业促销活动都是网络化的，线上线下结合。

5.万达电商和万达广场为商家或社会企业提供基于线上广告、活动、推广的线上线下整合营销服务。

6.万达电商已经成为未来可能控股的“万达银行”的一部分，也作为互联网金融战略的一部分。

7.以万达广场为主，尤其是新项目和周边房地产电商销售。

8.为万达电商团购定制电商产品

9.万达广场所有商户使用互联网平台的费用。

10.资本价值，上市。

动词（verb的缩写）万达面临的最大问题和威胁

1.电商模式和各种产品不断迭代，很难形成固定模式，具有万达广场的模块化优势基因。

2.维护用户的成本高，所以万达广场需要成立自己的电商运维部门，传统的运维部门需要转型，打破现有的体制架构，这意味着利益规则的改变，阻力很大。

3.基于数十亿用户的互联网产品的架构尚不清晰。

4.几十亿用户的本地化维护，运营成本高，活动琐碎，回报低。

5.万达地产的基因太重，电商部门很难整合，也很难被尊重。毕竟比例太小了。

6.对回报周期过于乐观，对shor的定位过高

9.对于O2O的线上线下结构，可能会影响商业地产未来的产品规划和定位。不能用旧的商业产品去承载互联网思维。

10.O2O，地域属性强，各地相关人才严重缺乏，增速缓慢，会影响项目进度。

综上所述，万达电商短期内仍面临较高的挑战，但并非不可能。船很大，很难掉头。传统企业有稳定的模式，很难看到长远利益和打破现有利益链的决心。对于万达电商来说，我觉得需要更长的孵化时间和真正接地气的团队，不能为了电商而去做业务。行业的传统互联网转型已经讨论多年，实体的实力不容小觑。希望王健林用50亿给你买点成功经验。不管最后的结果如何，万达的勇气可嘉，但步伐不能太快！

万达电商是个什么玩意

万达电商成立于2014年8月29日，由万达、腾讯、百度在香港注册，注册资本50亿元。万达集团持股70%，百度和腾讯各持股15%，五年投资200亿。是全球最大的O2O电商。2014年8月底，万达宣布将与腾讯、百度联合打造电商平台后，万达在打造电商平台方面开始了新的探索。7个月后，这个投入巨大的电子商务平台终于上线测试，新平台被命名为Feifan.com。万达集团董事长王健林：整合线上线下，形成互动融合的消费格局。万达电商一定不是卖商品，而是服务。万达电商的成立，就是研究如何把线下广场变成智慧。这是O2O，不是卖东西。