银行推动创新创业发展战略

1.中国银行一体两翼指的是什么

“一体两翼”是指中国银行在“十四五”期间的关键发展战略。

一、中行在“建设全球一流现代银行集团”的愿景下，确定了“一体两翼”战略发展格局。“一体”是指以国内商业银行为主体，把境内业务发展同国家区域战略衔接起来，逐步提升境内价值贡献和市场竞争力。

“两翼”是指中行的全球化、综合化，发挥比较优势，服务“双循环”新发展格局和更大范围、更宽领域、更深层次开放型经济。二、七大重点发展领域。

深化跨境金融发展方面，发挥全球化优势，努力成为跨境金融首选银行。突出科技金融发展方面，融入创新型国家建设和战略性新兴产业成长，助力制造业转型升级。

推进普惠金融发展方面，着力缓解小微企业融资难、融资贵问题，助力实现共同富裕。加速绿色金融发展方面，紧扣“碳达峰碳中和”发展目标，助力生产生活方式绿色转型。

强化财富金融发展方面，通过创新更多适应家庭财富管理需求的金融产品，满足人民收入提高带来的金融需求。促进消费金融发展方面，助力形成更大规模、更高质量的内需市场。

探索县域金融发展方面，借助集团旗下中银富登村镇银行的基础优势，积极参与县域经济发展和农村金融服务体系建设。三、数字化转型和风险管理两大重点策略。

“十四五”时期，中行将以企业级架构和数据治理为基础，围绕“一体两翼”战略发展格局、开放金融生态体系两大特色重点，充分运用人工智能、区块链等新技术，推动金融科技水平迈上一个大台阶。同时，不断完善风险管理体制机制，将建立健全全面风险管理体系、提升全面风险管理有效性作为风险管理的首要任务，增强风险抵御能力。

2.商业银行为什么重视发展中间业务?

我国金融市场自2006年11月15日对外资银行全面放开，本土商业银行正面临一场前所未有的激烈竞争，在坚守和巩固传统业务的同时，我国商业银行不得不开发新的业务、寻找新的利润增长点，以增强自身抵御风险的能力。

如今，这个重担便落在了中间业务身上。其原因在于：国外商业银行的成功经验证明了发展中间业务是银行尤其是商业银行赖以生存发展的重要基础；与国外商业银行相比，我国商业银行在中间业务上的发展存在着巨大差距，发展还非常滞后，在存款利息不断减少、融资证券化对银行生存空间不断挤压、传统业务经营风险日益加 大的今天，中间业务已成为国有商业银行新的利润增长点。

一、我国商业银行中间业务现状 近年来，我国商业银行中间业务发展已迈出了可喜的步伐，中间业务品种不断增多，中间业务收入总额大幅度增长，中间业务输入比重快速上升。2002年中国工商银行银行卡、票据、电子银行等服务收益增长很快，中间业务收入50.31亿元，比2001年多10.93亿元，增长27.25%，占银行全部收入的11.35%。

目前，就中间业务收入占全部收益比重而言，中国银行约17%，中国建设银行约8%，中国工商银行约5%，中国农业银行则低于4%。虽然我国各商业银行开展了约260余种的中间业务，但其中有相当一部分是不收费的，这直接影响了我国商业银行中间业务的收入水平。

二、我国商业银行发展中间业务的重要性 中间业务指的是不构成商业银行表内资产、表内负债，形成银行非利息收入的业务。 1、中间业务是商业银行实现利润最大化的需要。

银行是企业，以提供服务追求利润最大化为目的，我国商业银行传统资产负债业务资产品种单一、质量低下、筹资成本高；同时，受人民币汇率改革的影响，存贷利差越来越小，利差收益提高困难，靠传统资产负债业务维持生存发展越来越困难。因此，必须寻找新的利润增长点。

中间业务不仅可以改善资产负债结构、分散风险，而且通过增强服务创造效益，已经成为商业银行收益的重要来源。发展中间业务是商业银行实现利润最大化的需要。

2、中间业务是商业银行经营发展的需要。按照《巴塞尔协议》，银行的资本对风险资产比率达8%，这就要求商业银行必须增加资本储备，这必然影响银行盈利。

中间业务具有成本低、收益高、风险小的优势，有助于商业银行积累大量资本，增强竞争能力，是商业银行未来发展和竞争的主要阵地。 三、我国商业银行发展中间业务面临的问题 1、对发展中间业务存在认识偏差。

受体制、观念、思维方式和实践经验的制约，我国商业银行均以存贷款业务为主营业务，对国际银行业中间业务快速发展的趋势认识不足；对利率市场化步伐加快和金融市场全面开放后面临的生存和发展压力认识不足，对中间业务的手续费收入可以大大提高商业银行利润总水平没有给予高度重视，影响了中间业务的发展。 2、中间业务规模小，技术含量不高，结构不合理。

近年来，尽管我国商业银行开办的中间业务已达260余种，但实际运用的品种很少且层次低、功能不完善，主要集中在收付结算和代理业务等劳动密集型品种方面，高附加值品种在我国银行业中尚处于起步阶段。而西方国家商业银行推行的中间业务范围广泛、种类繁多，涵盖代理、结算、担保、融资、咨询和金融衍生等众多领域。

3、我国金融业分业经营、分业监管的体制限制了中间业务的发展。1995年颁布的《商业银行法》明确规定，商业银行只能从事传统的银行业务，不得从事信托投资和股票业务，不得投资于非自用不动产，不得向非银行金融机构和企业投资。

中间业务大多属于银行和非银行金融机构交叉经营的领域。因此，国家的宏观金融管理政策对银行、非银行金融机构业务范围的限定，直接决定着商业银行中间业务的开拓空间，使银行无法设计开发出跨领域、综合性、多方位的中间业务产品，难以提高业务的集约水平。

4、同业竞争不规范，中间业务收费状况混乱。现行中间业务收费依据主要有央行的《支付结算办法》、政府部门制定的有关收费标准、各行自定的收费标准以及由银行与客户协商确定等。

收费标准多方制定，造成收费行为不规范，缺乏公平竞争原则。各银行为抢占市场，竞相压价，或不收费甚至“倒贴”，成本与收益不对等，非理性竞争减少了商业银行的收益，严重威胁着中间业务的开展。

5、中间业务创新能力不够，缺乏专业人才。中间业务是知识密集型业务，涉及领域广、知识面宽，具有集人才、技术、机构、网络、信息、资金和信誉于一体的特征，是金融领域的高技术产业。

中间业务的发展需要熟悉银行业务及计算机、法律、国际金融、投资、证券、保险等专业知识的复合型人才。与西方商业银行相比，我国商业银行在这方面的人才培养和储备严重不足，缺乏一支具有理论知识和操作技能相结合的复合型专业人才队伍。

四、发展中间业务的建议 1、转变观念，将中间业务作为商业银行新的利润增长点。发展中间业务是现代市场经济发展对银行服务提出的新要求，我国商业银行自身应充分重视中间业务，将中间业务定位为新的利润增长点。

要从商业银行发展战略的高度认识。

3.银行如何在城乡结合部组织存款

一、清晰理解竞争力定义是提升小银行核心竞争力的基础。

根据自身的区位特点，作为城乡结合部的“小银行”核心竞争力，主要指立足于小银行的特色化业务、差异化服务的品牌定位，以灵活的体制机制优势，积极寻求发展方式的创新，极力避开同质化竞争，获得大银行不愿做、做不了、做不好的比较竞争能力。其核心竞争力内涵主要包括：战略定位、发展规划、法人治理、经营模式、科技创新、人力资源、风险防控等方面。

二、准确把握战略定位是提升小银行核心竞争力的基本前提。根据区域位置的不同特点、经营环境的逐步变化，小银行在发展战略定位方面，须应机而动，科学定位。

城乡结合部小银行立足“三大定位”——坚持“民营企业的银行、社区市民的银行、农民自己的银行”三个市场定位，大力拓展三个发展空间，采取巩固农区、发展城郊、渗透城区的发展战略，按照“三点一线”的发展思路，以市区为中心，以农区和郊区为两翼，始终坚持支农本色不变，“以城兴农，以城养农”。同时“跳出农门”开拓生存发展新空间，以支持民营经济和个体私营经济为突破口，大力支持中小企业、微型企业，拓宽业务和客户新空间，优化金融资源，延伸服务链条，加快融入地方经济。

三、适时制定科学发展规划是提升小银行核心竞争力的可靠保证。按照规划先行的指导原则，制定科学的发展规划，为加快发展指引明确的方向。

一是明确可持续发展目标。树立现代金融理念，以市场化、资本化、商业化运作为主导方向，以战略眼光统筹发展全局，制定涵盖中长期发展的科学发展战略规划，厘清实现目标的可行性思路。

加快观念更新，转变增长方式，适应经营转型，主动与市场竞争接轨，逐步打造具有较强市场竞争力、富有特色的地方性银行，提供高效金融服务；二是资本运作规划。以进入资本市场为目标，按时间段划分，将发展规划分成加速发展阶段、快速扩张阶段、初步对接资本市场阶段和进入资本市场阶段，按计划、按步骤对每阶段制定详细的工作措施，努力实现预期目标。

在条件成熟的前提下，开立异地分支机构、村镇银行，积极参与战略投资；三是企业文化规划。深度挖掘农信文化的闪光点，创作符合自身特色的文化。

对行业形象进行CIS设计，加强与地方媒体、政府信息部门合作，不断扩大影响力，提升企业形象，打造具有自身特色的企业文化品牌。 四、切实转变经营模式是提升小银行核心竞争力的关键所在。

根据现代金融业的发展要求，推出分层经营、分类指导的全新经营模式。一是实施分层经营。

坚持“前台上移、中台专业、后台集中”的原则，将总行机关职能部门进行重新设置，明确公司部、小企业信贷中心和零售部为业务前台。以公司部为业务发展龙头，重点负责大客户存款、贷款拓展和维护工作。

小企业贷款的审批和存款的拓展工作由小企业信贷中心负责。零售部重点负责银行卡、理财产品、代理业务、个体经营性贷款审批等零售类业务的拓展工作。

通过分层经营，将业务前台作为专营部门，由原来的纯管理型转变为经营管理型，与基层支行共同经营业务。二是实行分类指导。

坚持“特色化业务、差异化服务”的原则，按照区域特点、经济发展状况、客户群体地域分布，把全辖支行分成“三农”、小企业、零售、专业类四大类特色业务支行，并划分不同业务类别和业务范围，制定营销目标和考核办法。各支行根据分类指导的经营模式，围绕自身的特色业务范围，适时转变经营理念和服务观念，拓展各项主打业务。

五、创新创优科技产品是提升小银行核心竞争力的有力支撑。一是创新科技产品为防范风险服务。

加大流程软件的开发上线。重点学习改进、完善和开发信贷流程防控系统，使贷款的贷前调查、审批、上报处理等流程在系统软件防控的范围内。

完善事后监督系统的运行，通过事后监督系统规范前台综合业务操作。二是实施科技支撑为业务发展服务。

加大产品开发力度，提升业务创新能力，抓好两个资源配置：内部科技人员资源配置。选派人员参加系统开发培训，集中精力搞开发。

以零售部为中间业务市场拓展的前台，形成科技开发与业务开拓的有效融合。外部技术资源配置，加强与其他软件开发公司的合作，加强与本地各县法人单位的联合，充分利用我行计算机中心在地区网络中心和运行维护中心的地位优势，搭建全市中间业务开发平台。

六、优化配置人力资源是提升小银行核心竞争力的动力源泉。一是对员工进行职业生涯设计。

对现有员工的年龄、专业、学历、职位、工作表现等方面进行梳理，分析岗位特点和业务发展对人才的整体要求，为员工安排职业生涯路径，使员工能够清晰自己的未来发展目标并能为之积极努力。二是科学建立进入退出机制。

逐步建立符合业务发展和人才培养需要的科学分类管理制度，构建一套能上能下、能进能出、充满活力的人才管理机制。实施竞聘上岗，推进末位淘汰和轮岗交流。

对短缺型人才面向社会公开选拔。对新员工注重培养，提供舞台，建立通道，拓宽发展空间。

对长期在中层管理岗位作出较大贡献的老同志建立“二线”退养制度。三是加强人才教育培养力度。

建立长效的培。