公司内部创业创新
1.什么是内部创业?
内部创业是指一些有创业意向的员工在企业的支持下，承担企业内部某些业务或项目并与企业分享成果的创业模式。创业者无需投资却可获得丰富的创业资源。内部创业由于具有“大树底下好乘凉”的优势，因此受到越来越多创业者的关注。
在企业内部创业，可获得企业多方面的支援。同时，企业内部所提供的创业环境较为宽松，即使创业失败，创业者所需承担的责任也较小。
内部创业的受众面有限，只有那些大型企业的优秀员工才有机会一试身手。此外，这是一种以创造“双赢”为目的的创业方式，员工要做好周密的前期准备，选择合理的创业项目，保证最大化地创造利润，才能引起企业高层的关注。而且，要想创业成功，需要创业者和企业两方面共同努力。
这种创业模式适合于大型企业中掌握高科技项目的中高层技术、管理人员。
2.如何在企业内部创业?
俗话说得好：“大树底下好乘凉”。
依傍着所在公司的资源，开发出自己的一条创业之 路，其实也未尝不是一条通往成功的捷径。因此，内部创业，成为一种相对安全而又容易获 得收益的致富方式。
内部创业中，对依傍的企业而言，用自己人放心；对创业者而言，与知 根知底的公司合作安心。 内部创业对合作的双方来说，都有明显的优势。
当然合作成功的前 提是，利用合适的合作契机，相互信赖共同发展。内部创业的双方，类似比翼双飞的对鸟。
相互依赖，同时有一方拥有决定发展方向的大 权——决定“飞”的方向，且有能力可以庇护对方。而对于相对弱势的一方来说，跟随另一方的脚步，随时调整自己的合作模式，相互配合，才能够到达预期中的目的地。
老周是某市国有汽车公司的老员工。凭借着自己工作十几年的经历，练就了他在零部件 设计上的过硬技术。
他本人坦诚实干，得到领导的赏识，职业发展上平步青云。'而现在他已 经是技术开发部的经理和业务骨干。
随着公司的发展壮大，公司开始考虑将一些盈利较低的 业务模块外包出去。 老周很快得到这个消息，并且他还得知，在技术开发业务上，某些零部 件的设计也打算外包出去。
老周认为这是一个不可多得的创业机会。他积极和领导沟通，表 达自己内部创业的意愿。
凭着过硬的技术经验，领导相信老周可以承担技术外包的业务，于 是欣然同意。去年5月份，老周注册登记了一家设计公司，业务主要来源于所在公司。
由于 既要做好公司的本职工作，又要处理好设计公司的事务，老周觉得自己的时间和精力都有限， 所以说公司并没有开拓更多的外部市场，老周仅雇佣了两个技术员，公司的人力成本很低。 加之所在公司的业务需求已经足以支持老周公司的正常运转，老周决定长期保持这种合作， 稳步做好自己的创业事业。
我们或许都知道，内部创业的公司依傍于创业者所在的公司，或者是处在生产链条中的 上游或下游，或外包公司某一模块的业务，无论哪一种形式，不可避免的是，创业者所设立 的公司在某种程度上像藤蔓一样攀附生存。经营这种类型的公司，最大的好处莫过于“不愁没饭吃”。
只要合作的公司在运转，创业者就能够在这个庞大的利润体系里分得一块蛋糕。 只要收益得到保障，创业者做好公司内部的费用债务控制，就可保证现金流的良好周转。
从 这个方面来看，内部创业在很多创业途径中显得更为稳妥。不过唯一需要创业者关注的问题 是，由于与所依附的公司有千丝万缕的关系，创业公司必须时刻保持步调一致，既可以包括 战略定位的适当调整、生产方式的适当配合，还包括人员的适当调配等。
内部创业有很多好处，谁都想分得一杯羹，如何才能把握住这个难得的机会呢？首先， 保持良好的人际关系很重要。良好的人脉如同一渠活水，既可以化解很多问题，还可以増进 与公司领导、同事的关系。
依赖不错的人际关系，创业者可以方便得获得更多的信息和机会， 同等条件下，那么只要你先人一步就决定了最后的胜局。 而且交往深浅也暗含了信赖程度的 高低，人都会习惯与值得信赖的朋友合作，更何况内部创业这种方式中，双方之间将建立一 项长期的合作关系。
慎重考虑之下，相互信任是很重要的决定因素。事实上除了良好的人际 关系之外，内部创业还要求创业者自身“功夫”得过关。
创业者在某一技术领域或管理技能 上，一定要有独当一面的本事。虽然隐形的人脉疏通了很多郁结，可是公司作为利益驱动的 经济组织，势必会在收益上投注更多的考虑。
如果创业者不能为公司承担某一模块的责任， 不能创造盈利，即使有了初期合作，长期看来并不乐观。 “没有金刚钻，勿揽瓷器活”，也 是创业者值得注意的地方。
虽然说内部创业的机会不可多得，但限定的条件也有很多。创业者所在的公司规模必须 足够庞大，或者在市场中拥有绝对的领先优势，才会有分割低获利业务模块的可能。
但是处 在市场领先者的企业毕竟少数，这也决定了内部创业在市场中出现的机会不会很多。 内部创 业虽然在规避风险方面具有天然的优势，但是由于创业者同时扮演打工者和老板的双重身份， 而公司双方频繁密切的业务往来，也决定了创业者必须在人际管理能力上出类拔萃。
3.企业创新如何做到灵活主动?
创新要灵活主动福特企业的创始人亨利•福特曾说过：“不创新，就灭亡。”
你可不要觉得这是危言耸听。或许在几十年前，没有好的经营模式，跟着大企业后面还能“喝点汤”，但现在，如果不能时刻创新，那么就会被时代落在后头。
自惠普企业成立以来，企业所面临的客户需求日益增长，市场变化多端的状况日益不容忽视。 费奥莉娜面对这些市场及社会发展必然带来的问题，利用“创新”的方法来作为解决方案。
她不断利用惠普企业及外界的先进技术和手段来满足客户的需求。费奥莉娜虽然在改革中相当激进，但她并不是一个固执自大的管理者，她发动惠普企业内的所有人来营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。
费奥莉娜还带领所有员工努力实现明确、确定一致的总体目标，并且允许个人在实现企业目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。费奥莉娜认为每一个惠普人都有义务提高自身的工作能力，并且鼓励员工们通过参加企业及外部组织的各种职业技能和知识培训来获得自我素质不断提高。
费奥莉娜觉得这在一个技术发展得异常迅猛并且还要要求员工能够立即适应的技术领域中来说，灵活主动及大胆创新是个非常重要的因素。费奥莉娜正是以这种创新精神，在她担任惠普企业CEO伊始就大胆革新，将企业结构重组，并将中高层管理者洗牌，而后，她又提出并购康柏这样一个举世瞩目的提案，并付诸实施。
没有她骨子里的创新精神，她是不会做出这些令大型企业的男性CEO们都要惊讶的大手笔的。各行各业都需要这种创新精神，而在一些特别场合，创新更能显示其独特的魅力。
CAWorld是美国CA企业的客户年会，已历时6年，1995年CA在美国路易斯安那州新奥尔良市举办了首届CA客户年会。 该年会从形式到内容，不仅生动活泼，而且新颖别致，独具E心，它充分体现了CA与企业总裁王嘉廉的创新与挑战精神。
1998年的客户年会，gA从迈阿密包租了4艘豪华游轮，用于一些专业性研讨会。王嘉廉的演讲也颇具戏剧色彩，他以“音乐指挥家”的形象和不同肤色、不同服装的CA员工在高亢雄浑的f声中表演的舞蹈，作为自己主题演讲的开场。
每年&主题演讲始终是CA客户年会的重头戏，1999年则更是精彩纷呈，CA盛会邀请了美国前总统吉米•卡特和英特尔首席执行官CraigBarrett做专题讲演。而创意新颖、富有活力并极具挑战精神的CA总裁王嘉廉的主题演讲更是精彩绝伦，其摩托车赛手的客串，以及冲破IBM牌子具有深远意义的幽默打破了以往大企业总裁的呆板、正统的面孔，它让你认识到王嘉廉和CA是那种极具创意和富有挑战精神的总裁和企业，就像他以往吞并雷劲、Uccle百灵达一样，以夺人的气势赢得了在场观众的认可。
创新的方式多种多样，在今天，资本力量在企业经营中的重要性已经让位给创新，就是说走在时代前面的创新将引导企业走向繁荣。没有创新就没有发展，如果企业不能够让自己“花样百出”，那么很有可能就沦为时代的殉葬品。
4.企业中怎么进行创新
企业创新 ，虽然最通常是指产品和技术的创新，但实际上，企业创新涵盖企业的方方面面。
在一个行业中，创新决定一个了企业是引领者还是模仿跟随者。企业创新也是企业家对整个创新过程所涉及的创新目标和创新活动方案进行设计、选择并组织实施的行为过程，其最终目标是实现企业创新的最佳效益。
企业创新的内容几乎包括了企业系统的每一个层面，然而于提到企业高层来决策的创新项目来说，则只涉及到与 企业的生存、发展悠关的重大问题。比如一个企业实施提高竞争力的战略，其决策的重点在于提高规模效益，增强竞争力，而且必须明确所追求的足"效益"，而不是"规模"，是为了"提高效益"而增强竞争力，而不仅是为了"扩张规模"，所以，决策的要件是效益，关联的问题是规模。
对企业的高层决策来说，创新决策包括如何寻找创新的突破口，对创新机遇进行预测；如何保汪市场的份额，对以创新为基础提高市场竞争力的各种商业活动的决策；如何通过创新使企业保持良好的组织形式，建立最佳的激励机制激发企业活力的管理决策。 经营创新机遇预测 在激烈的市场竞争中，企业面临着许多环境条件随机变化的情况，由于条件的改变，企业将面临新的挑战与机会，企业的竞争地位会受到巨大的威胁，也会因此使员工丧失使命感而使企业的凝聚力被削弱。
同时，将给企业的创新带来机遇，一方面是市场向着本企业发展战略所设定的方向发展，或者是激发企业原来潜在的创新活力，为企业的发展带来各种商机；另一方面是由于员工在市场压力的条件下迸发出创新的欲望和激情，或者是环境变化给企业员工的创新带来新的机会。这内外两方面的创新机遇将为企业进一步发展和跃迁产生可能性。
因此，企业把握创新机遇，预测成功率，对于制定创新企业的经营战略和部署是关键的环节。 创新机遇的预测需要企业有良好的运作组织，高层决策者要有极为敏锐的观察发现能力。
这是因为：不论是引人注目的创新还是微不足道的改进，大多数创造性活动不仅事先未曾计划好，而且完全出乎企业的意料。事实上，有可能存在的情况是员工在没有企业管理层直接授意和指导的情况下提出了创新或具有潜在用途的新尝试，如果企业的决策者没有用敏锐的眼光去发现，很可能企业的创新机遇在瞬间就会消失掉。
因为这些创新萌芽都不是企业管理层规划的结果，任何人，包括管理决策层，甚至创新者自己先前都没有想到这些创意会有何特别的创造性。 创新机遇的预测和把握，对企业的决策来说太重要了，把握得准，可以给企业带来丰厚的利润；把握不准，则会给企业带来灾难。
市场营销创新 在市场经济时代，企业家和市场都认可这样的说法：那些不能创新的经营者，终将摆脱不了被淘汰的命运。企业通过创新经营，在市场的某些领域或层次能捷足先登，就能与企业对手拉开差距，这是确定企业优势的最重要的手段。
如前所述，笔者认为，对于企业本身来说，只要企业没有做过的、为了达到发展的目的去设计以及策划并付诸实施的事情都属于企业创新。比如，某个从事电视机经营的企业，现在策划而且进入计算机设计和生产领域，这对于该企业来说，就是创新的行为。
基于这样的观点，我们认为，市场营销创新决策从不同的角度去考察就有不同的内容。例如，从企业的经营行业来看，商业创新决策包括单一经营行业的创新决策和多元化经营创新决策。
多元化经营创新来说，并非仅仅扩大经营领域这么简单，对于进入一个陌生行业的企业，如果没有做好充分的准备，则可能会碰个头破血流。 管理创新 管理决策是组织在内部范围内贯彻执行战略决策过程中的具体决策。
它旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用。例如企业的牛产计划、销售计划、更新设备选择、新产品定价、资金筹措等问题的决策即属此类。
管理决策不直接决定组织的命运，但其正确与否将在很大程度上影响管理效能的高低，进而影响组织目标的实现程度。管理创新决策涉及的就是管理范围的各个重要方面的创新的决策。
管理创新是在经济全球化和信息化的历史背景下产生的。早在20世纪70年代，从日本开始的以"全面质量管理"为核心的战后第一次企业管理大变革，是与工业化时代相适应的生产管理模式。
而在信息化的今天，从美国掀起并涉及日本和欧洲的新的企业管理创新的核心，则是"企业重新构建"，其主要内容是：一方面企业刮起国内和国际并购风潮；另一方面企业从"金字塔型"向"网络型"转变，即变纵向管理为横向管理。此外，还出现企业管理概念的创新、公司组织结构的创新、企业管理方法创新、企业社会形象创新和企业产品创新等新内容。
从企业管理创新的内容可以发现，企业管理创新决策对于企业的生存和发展越来越重要，其重要性越来越接近企业的战略创新。例如，前面提到的企业的组织结构的创新，尽管并没有与企业的命运直接相关，但是组织的扩大对企业的生存影响程度已经很高；又如企业形象和文化创新是企业的精神状态、企业在社会公众心目中的形象的表现，而这是企业的生命力强弱的重要因素。
所以，必须把管理创新决策列。
5.如何鼓励企业内部创新
营造良好的创新氛围
比如介绍企业最新的创新成果，让员工实实在在感受到创新就在自己身边。在企业举办创新论坛时，管理层也应该积极参与，不只是发表欢迎致辞，而是作为表率深入参与创新，让员工意识到创新的重要性，并积极将之落到实处。搭建网络交流平台，鼓励全员建言献策。
人是创新的主体
要把全员的创新潜能挖掘和释放出来，形成企业创新的整体实力，重视员工的建议，为员工提供平等沟通和充分表达观点的机会，走出“创新是专家教授的事，普通人做不了”的认识误区。给员工提供针对性的培训学习机会，提高创新思维能力。
再好的创新，都需要技术的支撑
企业要与时俱进，结合自己的业务，引进新的技术，加大生产技术、产品技术、管理技术、信息技术等方面的支持力度。
建立好的奖惩机制
比如在非上市公司实施股权激励计划，增强员工的归属感和认同感，引入股权激励后，对公司业绩的考核不但关注本年度的财务数据，而且更关注公司将来的价值创造能力。
6.什么是内部创业战略
1. 内部创业概述，在现实生活中，往往是企业的成长落后于组织中个人的成长，而领导又没有那么开明，优秀的职业人眼瞅着自己经营的业务大量地为公司创造着利润，而这些利润却大部分和自己无关，不可能不面临着自己创业的诱惑。
2. 在这样的背景下，企业内部创业体系孕育而生。内部创业是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。
3. 内部创业的优势分析。相对于另立山头，自力更生的创业方式，内部创业在资金、设备、人才等各方面资源利用的优势显而易见，由于创业者对于企业环境非常熟悉，在创业时一般不存在资金、管理和营销网络等方面的困扰，可以集中精力于新市场领域的开发与拓展。同时由于企业内部所提供的创业环境较为宽松，即使是创业失败，创业者所需承担的责任也小得多，从而大大的减轻了他们的心理负担，相对成功的机率大了许多。从另一方面来说，建立企业的内部创业机制，不仅可以满足精英员工在更高层次上的“成就感”，留住优秀人才，同时也有利于企业采取多种经营方式，扩大市场领域，节约成本，延续企业的发展周期。
7.内部创业的创业原则
1. 清楚陈述公司未来的远景与目标，使内部创业者从事创新活动时有一个遵循的方向，并能与公司的经营策略相结合。推动内部创业的企业首先在政策上要能够支持与 鼓励创新行为，并向员工明确传达下述政策：“只要是符合企业的发展策略，有助于实现企业的远景目标，由员工主动发起的创新活动将被容许，并且可获得资源上的支持”。3M公司更明确设定，员工可运用百分之十五的工作时间与资源，来自由从事创新有关的活动，且不必事先获得主管的同意。这类积极支持内部创业的公 司认为，追求创新成功要重于执行制度规章，因此主管多半能够挺身支持创新，并愿意承担失败的风险。
2.发掘企业内部具有创业潜力的人 才，并加以鼓励支持。企业内创业家追求的不只是金钱的报酬，还包括成就感、地位、实现理想的机会、拥有自主性、以及自由使用资源的权力。一般内部创业家大 都具有远视力，是一个行动导向的人，有献身的精神，能为追求成功，而不计眼前的牺牲代价。但创业行为也不能只凭一股热诚，创业家必须要有创意，并能提出具 体可行的方案。
3.建立内部创业团队、寻找组织内保护人。内部创业家除了具有创意以外，也必须是一位好的领导人，能够在组织内部吸引所 需要的专业人才，共同组成创业团队。同时新事业开创过程中，还需要一位具有影响力的高层支持者做为保护人，协助获得所需资源，并排除创业过程中的企业内部 阻力，使创业团队能够安然度过最艰辛的创业初始期。
4.赋予创业团队行动自由，但同时要求成果责任。企业对于内部创业团队的创新与创业 活动，应给予很大程度的行动与决策自主，在一定额度范围内，创业团队可拥有自由支配资源的权力。但同时也要设定查核点（Milestone）对成果课以责任，在未实现成果以前，创业团队必须放弃分享其它部门为企业的所创造的利益。
5.采用红利分配与内部资本的双重奖励制度，来激励内部创业行为，并能容忍犯错。一般员工对于企业奖惩的认知是，冒险创新成功的报酬太低，而失败时的惩罚太重，因此宁愿保守应对。但激励制度对于企业创新活动有至 为关键的影响，所以重视内部创业的企业大都能够容忍创新时的犯错，对于创业成功的奖励，除给予升迁选择外，还设计分享成果红利，以及给予可供自由支配的内 部资本做为额外的奖赏。
