企业创新从来都不是突变,而应该是平稳发展基础上的日新月异,因此做好企业文化与知识积累是前提。
针对物流企业来说,解决企业生存与发展的几大前提如下: 1、企业业务标准应该可以做到有效落地执行: --规避“工作随意性”现象; --提升服务规范性和工作执行力,有效保障服务质量; 2、企业内部业务流程随业务发展不断自我优化: --解决“规模不经济”问题; --实现运营管理自动化,提升内部调度效率; 3、企业驻外办公机构可以做到有效管控: --规避“天高皇帝远”现象; --提高分支机构工作绩效,合理优化网点布局; 4、企业费用预算可以得到有效控制执行: --解决“费用不可控”问题; --合理逐级授权,确保预算可控执行; 5、企业知识体系实现全员授权共享: --规避员工“二过”现象; --合理授权,确保企业知识财富积累不流失;。
做好物流方法如下:
1、以实现客户满意为第一目标,以企业整体最优为目的,以信息为中心。
2、重效率更重效果。
物流五要素:品质、数量、时间、地点和价格。品质是指物流过程中,物料的品质保持不变;数量是指符合经济性的数量要求和运输活动中往返运输载重尽可能满载等;时间是指以合理费用及时送达为原则做到的快速;地点是指选择合理的集运地及仓库,避免两次无运输及多次转运;价格是指在保证质量及满足时间要求的前提下尽可能降低物流费用。
实施物流管理的目的就是要在尽可能最低的总成本条件下实现既定的客户服务水
平,即寻求服务优势和成本优势的一种动态平衡,并由此创造企业在竞争中的战略优势。根据这个目标,物流管理要解决的基本问题,简单地说,就是把合适的产品以合适的数量和合适的价格在合适的时间和合适的地点提供给客户。
物流管理强调运用系统方法解决问题。现代物流通常被认为是由运输、存储、包
装、装卸、流通加工、配送和信息诸环节构成。各环节原本都有各自的功能、利益和观念。系统方法就是利用现代管理方法和现代技术,使各个环节共享总体信息,把所有环节作为一个一体化的系统来进行组织和管理,以使系统能够在尽可能低的总成本条件下,提供有竞争优势的客户服务。系统方法认为,系统的效益并不是它们各个局部环节效益的简单相加。
3、明确物流成本管理的目的
企业在进行物流成本管理时,首先要明确管理目的,有的放矢。一般情况下
企业物流成本管理的出发点是:(1) 通过掌握物流成本现状,发现企业物流中
存在的主要问题;(2) 对各个物流相关部门进行比较和评价;(3) 依据物流成本计
算结果,制订物流规划、确立物流管理战略;(4) 通过物流成本管理,发现降低
物流成本的环节,强化总体物流管理。
4、比较分析。①横向比较:把企业的供应物流、生产物流、销售物流、退货物流和
废弃物物流 ( 有时包括流通加工和配送 ) 等各部分物流费,分别计算出来,然
后进行横向比较,看哪部分发生的物流费用最多。如果是供应物流费用最多或者
异常多,则再详细查明原因,堵住漏洞,改进管理方法,以便降低物流成本;②
纵向比较:把企业历年的各项物流费用与当年的物流费用加以比较,如果增加了
再分析一下为什么增加,在哪个地方增加了,增加的原因是什么?假若增加的
是无效物流费,则立即改正;③计划与实际比较:把企业当年实际开支的物流费
与原来编制的物流预算进行比较,如果超支了,分析一下超支的原因,在什么地
方超支?这样便能掌握企业物流管理中的问题和薄弱环节。
5、综合评价。比如采用集装箱运输,一可以简化包装,节约包装费;二可以防雨、
防晒,保证运输途中物品质量;三可以起仓库作用,防盗、防火。但是,如果包
装由于简化而降低了包装强度,货物在仓库保管时则不能往高堆码,浪费库房空
间,降低仓库保管能力。由于简化包装,可能还影响货物的装卸搬运效率等等。
6、排除法。在物流成本管理中有一种方法叫活动标准管理,其中一种做法就是把物流相关的活动划分为两类,一类是有附加价值的活动,如出入库、包装、装卸等与货主直接相关的活动;另一类是非附加价值的活动,如开会、改变工序、维修机械设备等与货主没有直
接关系的活动。其实,在商品流通过程中,如果能采用直达送货的话,则不必设
立仓库或配送中心,实现零库存,等于避免了物流中的非附加价值活动。如果将
上述非附加价值的活动加以排除或尽量减少,就能节约物流费用,达到物流管理
的目的。
7、责任划分。在生产企业里,物流的责任究竟在哪个部门,是物流部门还是销售部
门。客观地讲,物流本身的责任在物流部门,但责任的源头却是销售部门或生产
部门。以销售物流为例,一般情况下,由销售部门制订销售物流计划,包括订货
后几天之内送货,接受订货的最小批量是多少等均由企业的销售部门提出方案,
定出原则。
物流管理创新---渠道创新
什么是渠道创新?“创”我理解它是一个变化,而不是固定。“新”在于差异,差异就是不模仿。所以发生与众不同的变化,就应该是创新。什么是渠道创新呢?就是产品从生产者手中,向消费者手中转移所有权过程所经过的路径,发生的与众不同的改变。
为什么进行渠道创新?从消费者方面,我们已经出现了一种新的需求,消费者在购买产品,购买批量等候的时间,和出行的距离,售后服务的要求,都已经发生了很大的变化。从渠道本身,它的目标就是要满足消费者的服务需求,服务需求发生变化了,肯定我们的渠道也要进行变革。第二,出现了一些新产品,比如说复印机和口香糖。复印机它的分销渠道和口香糖的分销渠道差得非常大。口香糖可以遍布每一个饮料的摊点,否则你的市场就打不开,但是复印机有自己的渠道。每一个新产品的出现,都可能要求我们创新新的渠道。第三,出现了新的竞争,回顾我们中国的营销历史,是从没有产品到有产品,从产品少到产品多,从产品竞争到促销竞争,九十年代末期进入了价格大战,本世纪初,启动了渠道的竞争。渠道现在成为了降低企业成本的一个非常重要的砝码,降价已经到了底限了,下一步,你如何在市场上取得竞争,必须通过降低渠道成本,降低分销成本,这样的话,你必须要进行渠道的创新。第四个,零售革命和网络革命。这几年,我们国家网上商店的兴起,网络的变化,超乎人们的预料,这种新渠道的变化,给我们提供了一个渠道创新的新的选择的机会,零售渠道都已经变化了,渠道已经变化了,你在选择渠道,设计渠道的时候不变化,肯定会被淘汰的。第五,渠道堵塞,你原来生产的产品,马上放到市场上,不愁卖不出去,你不需要进行渠道的管理和创新。但是这几年的情况来看,我们的渠道发生了几种变化,第一个堵塞,你发现你的产品走不动。第二个,发生追尾,所谓的追尾,就是别人采取了这个渠道以后,你也采取了这种渠道。大家采取的渠道都是一样的,也会出现这种追尾的现象。第三个撞车,你的产品渠道跟别人的产品渠道都进入了这一个渠道的过程当中。由于这种渠道的流量有限,产生了一种撞车的现象。这个表归纳了零售革命的演变,我研究了世界零售革命的变化,和中国零售革命的变革。我分析的结论是1852年,世界上第一家百货商店诞生了以后,一共经历了八次零售革命,经历了150年的时间,一次爆发的。但是中国的零售业,可以说1900年,中国第一家百货商店诞生,一直到九十年代中期,都没有发生太大的变化。从九十年代中期以后,等于西方国家经历了150年时间,爆发的零售革命,都在中国,在三、五年的时间内爆发了。所以我们来不及对它进行分析和思索。所以你在营销的过程当中,就不知道把你的产品,放到哪个零售渠道当中去了。加上零售业态,也不断的进行变化
机械加工作为传统产业,在信息化时代,要进一步提高效益和效率,更进一步提高企业的核心竞争力,使企业发展的需要,也是整个社会向前发展的需要,因此需要在各个方面进行创新。
企业保持低成本的优势是极其重要的。尤其当你的产品使提供给其它而非最终用户的时候,成本更是有着决定性的作用。
因此机械加工企业必须进行物流创新,尤其在自营物流不能满足企业将本的要求和不把物流作为战略的企业,如何通过社会分工和双赢的要求,寻求与把物流作为战略的物流企业一起通过供应链的整合来增强竞争力及加快发展。如在许多机械加工企业中,钢材是一种常用的材料,刚才在形成最终工业产品和社会消费品的价值链中属于原材料。
95%以上的钢材必须经过延伸加工才能被使用的最终产品上去。
物流组织一般是指以物流经营和管理活动为核心内容的实体性组织,从广义上讲它可以是企业内部的物流管理和运作部门、企业间的物流联盟组织,也可以是从事物流及其中介服务的部门、企业以及政府物流管理机构。物流组织是物流活动的组织者和协调者,是物流活动得以有效进行的基础和保障。
物流观念、物流服务、物流组织、物流管理、物流体制和制度、物流技术 、物流市场等都需要创新,而物流管理是我国物流创新的重点,物流组织形式的变革与创新则是物流管理创新的最重要组成部分。
创业投资的基础,要做一个很好的计划。计划里要针对自己,针对市场做一个周密的分析。知道自己适合做什么。整理一下有哪些可以利用的社会关系。估计一下资金如何运转。在了解一下市场的需求以及类似创业成功或者失败。
只有你充分准备了。你才能最快的速度赚到钱。如果要赚到更多的钱。那就看你对利润的把握。市场是由市场规律和国家调控平衡的。投资大,风险大,自然收益也大。根据自己的情况选择一个合适的职业。是最为关键的。
不知道投资什么?你可以参考下:
1:考虑你的兴趣,做你最喜欢做的,只有让工作成为乐趣。你才能更好的在这个行业发展。
2:分析你拥有经验,做你最擅长的。内行的身份,会让你在很多事情上得心应手。
3:再看看你的资金情况!几万元,可能做不了什么大的投资。一方面,你可以作为自己生活保障,选择一个平台,去工作学习一番。另一方面,可以尝试一些低投资的行业,比如个体户、小摊贩、网络商店。逐渐积累成本和渠道。
4:这里强调一下关系渠道,这个靠社会生活中的积累。多一个渠道等于多一个机会。往往发财靠关系。这话也不是没有道理的。
5:适当的也要考虑一下,地区的商情。这个说起来比较复杂。其实也是个人的经验。做一个商人,需要有一定的商业嗅觉。到什么地区 ,就能估计到做什么会比较容易立足。也可以请教一下当地的投资顾问公司,甚至工商局。他们或 许能给你不少 启迪。
近十几年来,不断延续的环境变化和新型营销体制的确立已成为物流企业在战略上不断求新、求变,追求竞争优势的压力和动力。首先是货主物流需求不断向高度化方向发展,这表现为追求在必要的时间配送必要量、必要商品的多频度少量运输或Just-In-Time运输这种高水准的物流服务将逐渐普及,并成为物流经营的一种标准。其次,经营环境和新型营销体制对战略的影响除了需求方面的因素外,供给方面也有相当大的作用,这主要表现在从事物流经营的企业之间竞争日益激烈。在这一背景下,企业该如何根据自身的经营特点适时、有效地开展物流战略成为企业谋求长远发展的重大课题。从总体上看,企业物流的革新与发展都是紧紧围绕产、销、物紧密结合而开展的,其表现出来的战略主要有以下几方面。
一、即时物流战略
自20世纪80年代中期以后,企业的经营管理逐步向精细化、柔性化方向发展,其中即时制管理(Just-In-Time)得到了广泛的重视和运用。它的基本思想是“在必要的时间、对必要的产品从事必要量的生产或经营”,因而不存在生产、经营过程中产生浪费和造成成本上升的库存,即所谓的零库存。即时制管理是即时生产、即时物流的整合体。
二、协同或一体化物流战略
协同化物流是打破单个企业的绩效界限,通过相互协调和统一,创造出最适宜的物流运行结构。在如今流通形式多样化的情况下,各经济主体都在构筑自己富有效率的物流体系,因而反映到流通渠道中必然会积极推动有利于自身的物流活动和流通形式,这无疑会产生经济主体间的利益冲突。除此之外,不同规模的企业也会因为单个企业物流管理的封闭性产生非经济性。随着消费者消费个性化、多样化的发展,客观上要求企业在商品生产、经营和配送上必须充分对应消费者不断变化的趋势,这无疑大大推动了多品种、少批量、多频度的配送,而且这种趋势会越来越强烈,在这种即时化物流的背景下,一些中小型的企业面临着经营成本上升和竞争的巨大压力,一方面由于自身规模较小,不具备商品即时配送的能力,也没有相应的物流系统;另一方面,由于经验少、发展时间短等各种原因,也不拥有物流服务所必需的技术和Know-how,因此,难以适应如今多频度少量配送的要求。即使有些企业具有这些能力,限于经济上的考虑,也要等到商品配送总和能达到企业配送规模经济要求才能够开展,这又有悖于即时化物流的宗旨。面对上述问题,作为企业物流战略发展的新方向,旨在弥合流通渠道中企业间对立或企业规模与实需对应矛盾的协同化或一体化物流应运而生。
三、高度化物流战略
1.全球化物流战略。当今,企业经营规模不断扩大,国际化经营不断延伸,出现了一大批立足于全球生产、全球经营和全球销售的大型全球型企业。这些企业的出现不仅使世界上都在经营、消费相同品牌的产品,而且产品的核心部件和主体部分也趋向于标准化。在这种状况下,全球型企业要想取得竞争优势,获取超额利润,就必须在全球范围内配置利用资源,通过采购、生产、营销等方面的全球化实现资源的最佳利用,发挥最大的规模效益。但是,在此过程中,有两点是必须加以关注的,一是全球市场的异质性或多样性,决定了企业“从外到内”的思维方式,即企业不仅要考虑通过规模经济的实现来降低成本,而且更要考虑积极发挥范围经济,既满足多样化的要求,又能有效降低费用;二是当一个企业服务全球市场时,物流系统会变得更昂贵、更复杂,结果导致前置时间延长和库存水平上升。因此,综合上述两个问题,企业在实施全球化物流时必须处理好集中化与分散化物流的关系,否则将无法确立全球化的竞争优势。
2.互联网物流战略。现代信息技术的发展,特别是互联网迅速向市场渗透,正在促使企业的商务方式发生改变。由于互联网具有公开标准、使用方便、相当低的成本和标准图形用户界面(GUI,Graphical User Interface)等特点,使得利用互联网的物流管理具有成本低、实时动态性和顾客推动的特征。
3.绿色物流战略。从经济可持续发展的角度看,伴随着大量生产、大量消费而产生的大量废弃物对经济社会产生了严重的消极影响,这不仅因为废弃物处理的困难,而且还表现在容易引发社会资源的枯竭和自然环境的恶化。所以,如何保证经济的可持续发展是所有企业在经营管理中必须考虑的重大问题,对于企业物流管理而言也是如此。
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