“人单合一”全称“人单合一双赢模式”,“人”即为员工,“单”即是市场目标,并不仅是狭义的订单,而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。
员工成为了自主创新的主体,由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的,现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。
人单合一双赢的本质是:我的用户我创造,我的增值我分享。也就是说,员工有权根据市场的变化自主决策,员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
以人为核心啦,既以员工为核心也以消费者为核心。
海尔的核心价值观
海尔创业于1984年,成长在改革开放的时代浪潮中。30年来,海尔始终以创造用户价值为目标,一路创业创新,历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段,2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段,海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。
海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导,用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式,对内,打造节点闭环的动态网状组织,对外,构筑开放的平台,成为全球白电行业领先者和规则制定者,全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者,创造互联网时代的世界级品牌。
“海尔之道”即创新之道,其内涵是:打造产生一流人才的机制和平台,由此持续不断地为客户创造价值,进而形成人单合一的双赢文化。同时,海尔以“没有成功的企业,只有时代的企业”的观念,致力于打造基业长青的百年企业,一个企业能走多远,取决于适合企业自己的价值观,这是企业战略落地,抵御诱惑的基石。
海尔的核心价值观是:
是非观——以用户为是,以自己为非
发展观——创业精神和创新精神
利益观——人单合一双赢
“永远以用户为是,以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。
海尔人永远以用户为是,不但要满足用户需求,还要创造用户需求;海尔人永远自以为非,只有自以为非才能不断否定自我,挑战自我,重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征:不因世界改变而改变,顺应时代发展而发展。
这一基因加上每个海尔人的“两创”(创业和创新)精神,形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征:世界变化愈烈,用户变化愈快,传承愈久。
创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。
海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引,也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是,以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神,海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神,从被经营变为自主经营,把不可能变为可能,成为自己的CEO;
创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变,但为实现目标应该以开放的视野,有效整合、运用各方资源。
人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。
海尔是所有利益相关方的海尔,主要包括员工、用户、股东。网络化时代,海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织,形成一个个利益共同体,共赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢,海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标,海尔不断进行商业模式创新,逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式,“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值,从而实现自身价值,企业价值和股东价值自然得到体现。
每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约,从被管理到自主管理,从被经营到自主经营,实现“自主,自治,自推动”,这是对人性的充分释放。
人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台,为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障,使每个员工都能以自组织的形式主动创新,以变制变,变中求胜。
海尔企业2113的目标分五个阶段:
1、名牌战略发展阶段:实施全面质量管理,要么不干,要干就干第一
2、多元化战略发展阶段:实5261施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”4102
3、国际化战略发展阶段1653:实施“市场链”流程再造,走出国门,出口创牌
4、全球化品牌战略发展阶段:创造互联网时代的全专球化品牌,探索“人单合一双赢”商业模式
5、网络属化战略发展阶段:网络化的市场,网络化的企业,继续探索“人单合一双赢”商业模式
企业要具有系统性创新,就要有容错机制,勇于自我否定,并具有危机意识。AIM俐钜创新研究院CEO 兼首席创新官詹长霖也认为,建立系统性创新的管理机制,企业应该允许有条件的失败,不断试错,并鼓励失败者(让创新系统落地)。
在硅谷,就有专门的会议组织致力于从初创企业失败案例中学习,并为失败喝彩。实际上,与成功相比,失败教给我们的可能会更多,前提是我们愿意以开放的心态来学习,而不是尽力为自己的错误辩解。
世界经理人调查发现,只有6% 的出口企业相信创新主要产生于其内部的创意。与此相比,一些更大的全球性企业大幅投资于内部的文化和系统建设,以鼓励创造力和创新。
京东方是一个很大的公司,具体介绍如下,可以参考参考:京东方公司概况京东方科技集团股份有限公司(京东方A:000725;京东方B:200725)创立于1993年4月,是一家显示产品与解决方案的供应商。经过多年的技术积累与创新,京东方已完整掌握了TFT-LCD的核心技术,年自主申请新专利数量超过500余项,居国内同业前列,已成为中国内地显示领域最具综合实力的高科技企业。目前,京东方拥有一条月产能为10万片玻璃基板的第5代TFT-LCD生产线(北京)、一条在建中的月产能为9万片玻璃基板的第8.5代TFT-LCD生产线(北京)、一条月产能为3万片玻璃基板的第4.5代TFT-LCD生产线(成都)、一条月产能为9万片玻璃基板的第6代TFT-LCD生产线(合肥)。经过十七年的发展,公司现已形成七大业务单元:一、IT与电视用TFT-LCD业务:产品包括8.9英寸—55英寸液晶面板及模组,主要应用于显示器、笔记本电脑、液晶电视等领域。二、移动与应用TFT-LCD业务:产品包括10.1英寸以下的液晶面板及模组,主要应用于各类移动电子产品。三、视讯与显示系统业务:产品主要包括液晶显示器、液晶电视和专用显示产品等显示终端产品,并针对客户需求提供液晶显示器等终端产品和显示系统研发、定制、销售及相关售后服务。四、显示光源业务:产品主要包括CCFL(冷阴极管荧光灯)背光源和LED(发光二极管)背光源产品。五、光伏业务:从事光伏发电及光热系统的集成和运营,提供新能源服务与解决方案。六、精密零件与材料业务:产品主要包括TFT产业配套用边框、背板、光刻胶等原材料以及开关管、电子管等其他电子真空器件等。七、国际商务园业务截至2010年9月30日 ,公司注册资本82.8亿元, 净资产170.1亿元,总资产420.6亿元 ,员工人数12906人。 在北京、四川成都、安徽合肥、河北固安、江苏苏州、福建厦门拥有6个制造基地,营销和服务体系覆盖欧、美、亚等全球主要地区。未来,京东方将坚持自主创新,不断夯实基础,提升核心竞争力和盈利能力,继续发扬“胸怀理想、创业创新、强企富民”的企业精神,打造“团队、速度、品质”核心竞争力文化基因,向显示领域世界领先企业目标迈进。京东方董事长致辞数字化和平板化正深刻改变着人类生活的各个方面。平板显示技术和产品已成为主导未来市场和丰富人们生活的一种关键力量。作为显示产品与服务的供应商,京东方科技秉承“诚信、规范、透明、负责”的管理理念和创办显示领域世界领先企业的愿景,坚持创新,持续改善,为客户提供优质产品和服务,不断提升与丰富人们高品质的视觉享受。京东方自1993年创立以来,从研发生产为彩色显像管配套的精密电子零件与材料开始,逐步发展形成真空荧光显示屏、超扭曲向列型液晶显示器件、薄膜晶体管液晶显示器件等事业基础。一路走来,辛勤耕耘,深知创业做事必须“专心、专注、专业”,精益求精,追求卓越。值得自豪的是,我们已经在薄膜晶体管液晶显示器件领域积累了扎实的基础和雄厚的实力,我们也正在向更新的显示技术领域拓展。团面对变化多端、竞争激烈的市场环境,惟有快速推出新技术、新产品,适应变化,满足客户需求,不断提高产品和服务品质,才能在竞争中生存、取胜。为此,京东方通过培育学习型组织和充满活力的团队、推行品质与速度制胜的战略,打造“团队、速度、品质”企业文化基因,形成竞争制胜利器。京东方倡导“合作创造价值”理念,我们愿意真诚地与客户、供应商携手合作,建立长期稳定的战略伙伴关系,实现共赢。我们将坚持专注于产业链中自身最具竞争优势的环节,我们也会以开放的心态,在产业价值链和产品供应链的相关环节中寻求与业内伙伴和各界朋友合作创造价值的机会,共同分享价值创造的成果,共同分享产业成长的机会。为做负责任的企业公民,为人类文明进步做贡献,是京东方和京东方人应尽的本份。基于此,我们不断加大投入,积极倡导绿色科技,努力实现材料无害化,推动能源和资源节约和再生循环利用,推行电子行业行为准则(EICC),开展社会公益活动。我们今天的点滴努力,都是为了人类美好的明天。
B(冰箱)。
C(冷藏)。
D(冷冻)
228(立升)
W(无霜)
B(变频)
S(生态或三温区)
V(VC诱导保鲜)。
电冰箱按不同用途,可分为三大类,每一大类用代号表示如下:
1. C:表示家用冷藏电冰箱,即单门电冰箱。
2. CD:表示家用冷藏、冷冻电冰箱,即双门和双门以上的电冰箱。
3. D:表示家用冷冻电冰箱,即冰柜。
海尔集团:创业于1984年,是全球大型家电品牌,目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代,海尔致力于成为互联网企业,颠覆传统企业自成体系的封闭系统,变成网络互联中的节点,互联互通各种资源,打造共创共赢新平台,实现攸关各方的共赢增值。
海尔核心价值体系:
1. 是非观:永远以用户为是,以自己为非——海尔创造用户的动力。海尔人永远以用户为是,不但要满足用户需求,还要创造用户需求;海尔人永远自以为非,只有自以为非才能不断否定自我,挑战自我,重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
2. 发展观:创业创新的两创精神—— 海尔文化不变的基因。海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引,也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是,以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
3. 两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变,但为实现目标应该以开放的视野,有效整合、运用各方资源。
4. 利益观:人单合一双赢——海尔永续经营的保障。海尔是所有利益相关方的海尔,主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。网络化时代,海尔与全球创客、利益攸关方等共同组成生生不息的生态圈,共赢共享共创价值。
5. 人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台,为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障,使每个员工都能以自组织的形式主动创新,以变制变,变中求胜。
【品牌标识】:
1、第一代识别标志,海尔商标的演变是海尔从中国走向世界的见证。海尔的故事,就是一部中国企业商标创业史。1985年,海尔创业刚起步时,电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进先进技术和设备,生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱,当时双方签订的合同规定,为体现双方合作,海尔可在德国商标上加注厂址在青岛,于是海尔引进“琴岛——利勃海尔”作为公司的商标。
2、第二代识别标志,1991年企业名称确定改为“青岛琴岛海尔集团公司”,产品商标也同时改为“琴岛海尔”,实现企业名称与产品商标的统一,同时导入CIS理念,推出以“大海上冉冉升起的太阳”为设计理念的新标志,中英文组合标志“琴岛海尔”,“海尔蓝”为企业专用颜色,形成了集团CI的雏形。这是海尔的第二代识别标志。
3、第三代识别标志,把英文Haier作为主识别文字标志,集商标标志、企业简称于一身,设计了英文“Haier” 作为标识,新的标识更与国际接轨,设计上简洁、稳重、大气,广泛用于产品与企业形象宣传中,产生了第三代海尔企业识别标志。英文 “Haier”成为主识别文字标志,集商标标志、企业字号于一体,传递信息更加简洁、稳重、大气和更具国际化。
海尔的经营模式为自主经营体。
自主经营体”的经营机制具体为:
1、自主经营体自负盈亏,拥有一定的配置资源的权利
自主经营体的团队长拥有用人权和分配权,其权利与义务对等,更能够调动团队长和成员的自主能动性,同时人单合一机制又能够保证每一份订单都有专人负责,以此促进团队的发展。
2、在自主经营体内部实行公开、公平的竞争淘汰机制
所有团队长和成员的产生方式相同,都是通过竞赛产生。
除此之外,只要有2/3的成员联合签名就可以罢免能力不足的团队长,以此保证了自主经营体内部的活力和创造力,从而实现自创新、自驱动、自运转。
扩展资料:
海尔的物流运作模式:
1、海尔对整个集团物流业务进行了重新组合
海尔物理率先提出了三个JIT的管理,即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物理。首先,是采购JIT。
2、在物流运作中海尔实施了供应链管理
现代物流区别与传统物流的两个最大特点:第一是信息化,第二是网络化。
3、物流产业化
所谓物流产业化,是指要物流产业形成社会普遍承认的规模程度,通行法则和在全社会范围内达到通变,以彻头彻尾地从质的规定性上达到提倡的目标。
参考资料来源:百度百科-海尔
参考资料来源:中国新闻网-海尔从输出产品变为输出模式:颠覆传统管理架构
“市场链”负债机制 从1999年开始,海尔又创新管理模式:实行“市场链”SST负债机制(即“”、“索赔”和“跳闸”三个词的汉语拼音的第一个字母)。
这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势,创造实施的一种新的管理模式,其核心是将外部的竞争环境转移到内部来,改变原有的直线式职能组织机构,让每一个海尔人都直接面对市场。 具体的内容是:各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系,每个员工不再是 仅仅对自己的上级负责,而是对自己的市场负责,上道工序是下道工序的供应商,下道工序是上道工序的市场,相当于客户。
我为下道工序提供了半成品或服务,下道工序给我相应的报酬,如果我的.工作完成的不好,半成品的质量或服务的质量影响了下道工序,下道工序要向我索赔,如果既不又不索赔,第三方就会跳闸,由他负责解决前两者的问题。这样“人人都是一个市场,人人都面对一个市场,每个员工都成为市场创新的主体,同时感受外部市场竞争的压力”。
这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上,激活每个员工的责任心,变压力为动力,真正成为企业发展的动力和源泉。 这一新的管理机制变职能为流程,真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。
蕴涵着企业负债经营的思想。海尔认为企业给员工使用的资源,如设备、工具、材料、科研经费等,就是员工对企业的负债,你经营这些资源就要使这些资源增值。
如果资源增值了,就应该得到相应的报酬;如果没有获得预期的增值,就应该索赔损失。 “市场链”负债机制使企业组织更加扁平化,信息反馈加快,进而使海尔实现了零库存、零距离和零营运资本的“三个零”目标。
80/20责任原则 海尔集团灵活地将“马特莱法则”,又称 80:20法则运用于干部管理。即从管理学角度,把80:20作为确定比值,要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目,即20%,以带动 80%。
运用该法则于管理,即职务越高,责任越重。对于错误和责任,干部与员工责任分别为 80/20,即干部要对其下属的错误负80%的责任,具体工作人员负20%的责任。
“谁掌握多大权力,谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数,但是,赋予了职权,就要承担相应的责任。
因此,海尔的管理是到位的,事无巨细均有人管;海尔的运转是高效的,职权利责,赏罚分明。 OEC管 理 法 “OEC”管理法,即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容: O—Overall(全方位)、E—Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C—Control(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理法也可表示为:“日事日毕、日清日高”即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。
海尔借鉴国外先进的管理方法,创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式,即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式,称之为海尔的管理模式 目标系统是指产品的目标层层分解,量化到人,做到人人都管事,事事有人管。从每个岗位的各个环节到车间的每一项细小工作都落实到责任者,当日事当日毕,同时要找出差距,提出改进目标。
每一个班组有一个日高栏,每人每天的工作数量,表现情况一目了然。而这一切又与每个员工的工资收入挂钩,同样登上日高栏。
海尔的每个车间都有一块印着两个脚印的地板,叫“6S”的大脚印。它代表的内容是:整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。
每天班前、班后,班长站在“6S''大脚印上,组织大家讲评。最初是做得差的员工,站在6S上反思工作,在以后大家素质普遍提高,就改为优秀员工站在6S脚印上介绍经验体会。
“OEC”管理法由三个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡,要求每个工人每天都要填写一张3E卡,3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值,每天由员工自我清理计算日薪(员工收入就跟这张卡片直接挂钩)并填写记账、检查确认后给班长,不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来,再签完字交给上面的车间主任,车间主任审核完后再返回来,就这样单调的工作天天填月月填,不管几点钟下班都得完成。
据说海尔就这样一直进行了16年,并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象! OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心:市场不变的法则是永远在变,根据变化的市场不断提高目标;三个基本原则:闭环原则——凡事要善始善终,都必须有PDCA循环原则,而且要螺旋上升。
比较分析原则——纵向与自己的过去比,横向与同行业比,没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平;PDCA四阶段:P-PLAN(计划)D-DO(实施)C-CHECK(检查)A-ACTION(总结)P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标,通过调查设计试制,制订技术经济指标、质量目标、管理项。
企业要勇于创新。在瞬息万变的现代社会中,企业创新不仅是“不进则退”,而且是“慢进也退”―――再大再强的企业,如果不能跟上时代的潮流,最终会被市场无情地抛弃。在新常态下,面临的环境会越来越复杂,遭遇的变化会越来越多,企业必须要让变革成为企业的文化基因,在管理体制、商业模式、产品服务等方面不断创新,才能顺应经济发展的大趋势,从容应对各种困难和挑战,把握转瞬即逝的新机遇,在转型升级中实现可持续发展。
政府要营造有利于创业创新的环境。改革开放的实践一再证明:经济的繁荣不是管出来的,而是放出来的。政府管理部门要勇于“自我革命”,进一步简政放权,用政府权力的“减法”,换取市场活力的“乘法”,也就是要真正还权于市场,充分激活各类市场主体的活力。同时,要积极落实创业创新优惠政策,建立健全创业服务体系,为创业者提供尽可能多的资金、政策支持和市场分析指导,从而让每个有创业愿望的人都拥有自主创业的空间,让每一个创造的梦想成为现实,让每个人都享有人生出彩的机会。
一个创业创新激情燃烧的社会,才是一个生机无限、充满希望的社会。我们要真诚地尊重每一份奋斗的价值,努力让创新创造的血液在全社会自由流动,让自主发展的精神在全体人民中蔚然成风。
万事开头难。经营成本和融资难题是众多返乡创业者的难承之
重和心理诉求,国务院推出“定向减税”、“普遍性降费”和“贷款财政贴息”等措施,意在为创业者提供一个良好的启动与生存空间,更好发挥贷款扶持“四两拨千斤”的倍增效应和撬动创业、促进就业的“杠杆”功能;而在返乡创业较为集中地区探索发行“中小微企业集合债券”的创新举措,则不失为对破解“融资难”的有益尝试。
同时国务院办公厅印发《关于发展众创空间推进大众创新创业的指导意见》、为大学生创业在政策和资金上面广开大门,比如将原来多部门审批的政策文件下放到一个部门,这样大大节约创业的时间,对于大学生创业给予贷款等,为大学生的融资困难解决雪中送炭,尤其是允许为盈利的高新技术企业上市,为大学生的创业前景换上了光明的颜色。
但是大学生创业并不可能一帆风顺,因为有着社会这道坎在前方,挑战非常多。马云说过:“大学生创业是九死一生,要善于把握机遇,创业艰难百战多。”足见形势之紧张。大学生创业已经是个老生常谈的话题。据了解,自主创业的大学生占高校毕业生的2%左右,且首次创业成功率不到10%,这一数据说明我国大众创业的格局尚未形成,创业成功者凤毛麟角。由于经济和社会发展的激烈竞争,而且创业自身所具有的风险和不确定因素也非常多,所以大学生创业所面临的挑战也是多方面的比如经济形势不容乐观,大学生创业的经济环境有待改善。大学生社会经验不足,常常盲目乐观,没有充足的心理准备。对于创业中的挫折和失败,许多创业者感到十分痛苦和茫然,有的甚至就此放弃。
一个企业优秀的企业文化的核心就三个词:第一:目标。
是大家共同的愿景,与大热度企业文化中的的“认同”非常匹配;第二:责任。是责任感,是和文化中的“主动”息息相关。
公司所有的责任使命,都是分配到每个员工身上的,需要大家自觉、主动承担,才能最终达成美好愿景;第三:价值观。是和我们的“高效”、“坚持”和“成长”这三个词相匹配。
要实现个人价值,必定要付出很多,在实现的过程中,个人的能力、工作方式都要有所提升,这就是高效的体现。另一方面,要实现个人价值,企业价值,你就要跟别人不一样,要具备逆商,要迎难而上,特别需要坚持!所有的价值观最终都是为了收获,或者是幸福感的体验,这都与成长密不可分。
每个企业的文化,虽然出发点和表现形式不一样,但都是殊途同归。我们可以通过适当方式来加强企业文化、传承企业文化。
譬如我们公司利用日事清来做日常管理的图书馆就是传承企业文化很好的典范,利用内部图书的借阅来让员工提升专业技能和综合素质,使目标、使命、价值观贯穿其中,对目标、使命和价值观是一个很好的诠释。
创业文化如何打造作为一个创业公司其实企业文化是很重要的,很多人说企业文化是企业最宝贵的资产一点也没错,良好的企业文化可以吸引留住忠诚客户,也可以吸引顶级投资者,还能吸引优秀的人才。
所以对于企业文化建设这一块创业公司可不能忽略了。那么,创业公司如何建设企业文化?企业文化是指决定公司员工和管理层如何互动和处理外部业务交易的信念和行为。
学步期企业的特征(一)机会性发展创始人的某一个资源,社会的某一种风潮,都可能帮助产品打开市场,使公司获得了发展。创始人因此认为,机会是企业生存和发展的根本。
于是不断寻找机会,有时为了机会,可能会在不同方向发展,导致管理跟不上,这很可能给公司运营带来麻烦。(二)以销售为导向在学步期,企业的所有工作都围绕着销售开展。
必须靠销售解决资金不足的问题,靠销售鼓舞团队的士气。创业者要不断推销自己的产品,不断扩大市场,缩短资金周转周期;围绕销售扩大队伍,培训员工。
企业的重心就是不断扩大销量。企业的组织架构、人才评价标准等企业运营的所有指标都是以销量作为标准,销量高的员工就是企业的英雄。
(三)员工之间及与领导的关系密切这一时期企业的业务相对简单,目标明确,大家也都是从不同的地方来到这个企业,更多的表现出优秀的一面,企业内充满浓浓的温情,相互之间直呼其名,没有什么高低之分,俨然像个大家庭。(四)创新精神强这一时期的商业模式还没有完全形成,产品和服务都需要时间打磨。
产品刚刚上市,消费者认知度不高,必须不断推出新方法,吸引消费者。从运营角度看,企业处于求生存阶段,必须采取灵活多变的经营战略,不断调整创新,开发产品,以便迅速在市场站稳脚跟。
(五)计划跟不上变化,创始人不可或缺企业不是按部就班运作,组织需要灵活应变。处于这一阶段的企业,对未来有明确的期盼,但多还没有形成真正的愿景,更缺少明确的经营方针和管理制度;即使有,大多是某一具体事务模糊的表述。
正如伊查克·爱迪斯所说的那样:“企业的整个管理制度可能是写在一页信封的背面放在创业者的马甲口袋里”。企业的领导者和管理者基本上是创业者,他们个人的作用突出,管理形式上人治色彩浓重。
企业员工较少,各种契约关系简单,沟通以口头为主,信息传达速度快而准确,决策权高度集中。学步期企业文化的构建与变革这一时期的很多做法都会对企业未来发展产生影响。
一些人物和故事在未来会被反复提起,一些做法会成为以后做事的习惯。这一时期形成的做事方法、风格,我们称之为“文化基因”,大部分都将被延续、传承。
随着业务的展开,新员工不断增加,会带来不同的文化。因此,这一时期要有意识地构建,持之以恒的培育企业文化。
创业者不能消极的等待健康良好的企业文化自然而然的形成,而应积极寻求、精心表达、全力以赴、坚持不懈的进行培育,使企业快速健康的进入其生命周期的下一阶段。同时,企业由学步期向更高阶段的跃升,企业文化就要变革。
学步期企业应以终为始,着眼长远,构建企业文化的基础体系,包括理念系统、视觉系统、行为系统,通过价值观塑造构建健康的企业文化基因。要明确企业的使命、愿景,结合企业的行业、产业和业务特点提炼出有社会意义的价值观和以此为中心的理念体系。
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