多目标属性决策方法(多属性决策和多准则决策到底有什么区别,适用于什么)
1.多属性决策和多准则决策到底有什么区别,适用于什么
多准则决策是指在具有相互冲突、不可共度的有限（无限）方案集中进行选择的决策。
多准则决策（MCDM）根据决策方案是有限还是无限，而分为多属性决策（MADM）与多目标决策（MODM）两大类。
1、多属性决策
多属性决策也称有限方案多目标决策，是指在考虑多个属性的情况下，选择最优备选方案或进行方案排序的决策问题，它是现代决策科学的一个重要组成部分。它的理论和方法在工程、技术、经济、管理和军事等诸多领域中都有广泛的应用。
2、多目标决策
多目标决策是指需要同时考虑两个或两个以上目标的决策。如某企业要在几种产品中选择一种产品生产，就既要考虑获利大小，又要考虑现有设备能否生产以及原材料供应是否充足等因素来选择其中一种，只有使这些相互联系和相互制约的因素都能得到最佳的协调、配合和满足，才是最优的决策。
2.主要的定性决策方法有哪些
定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。主要有：
(1)头脑风暴法：也称为思维共振法、专家意见法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。
运用此种方法必须遵循以下原则：①严格限制预测对象范围，明确具体要求；②不能对别人意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一种设想，而不管其表面看来多么不可行；③鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合；④解除与会者顾虑，创造发表自由意见而不受约束的气氛；⑤提倡简短精炼的发言，尽量减少详述；⑥与会专家不能宣读事先准备好的发言稿；⑦与会专家人数一般为10至25人，会议时间一般为20至60分钟。
头脑风暴法一般分三个阶段进行。
(2)特尔菲法：这种方法以匿名的方式，通过几轮函询来征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各位专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见趋于一致，最后供决策者进行决策。
此法的具体步骤是：①确定预测题目；②选择专家；③制定调查表；④预测过程；⑤作出预测结论。
此种方法的特点是：①匿名性；②多轮反馈；③统计性。
(3)哥顿法：这种方法与头脑风暴法原理相似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。
(4)其他定性决策方法：主要有淘汰法、环比法、归类法。
自己慢慢理解
3.求解多目标规划的常用方法有哪几种
多目标规划是数学规划的一个分支。研究多于一个的目标函数在给定区域上的最优化。又称多目标最优化。通常记为 MOP(multi-objective programming)。
多目标决策方法
多目标决策方法是从20世纪70年代中期发展起来的一种决策分析方法。决策分析是在系统规划、设计和制造等阶段为解决当前或未来可能发生的问题，在若干可选的方案中选择和决定最佳方案的一种分析过程。在社会经济系统的研究控制过程中我们所面临的系统决策问题常常是多目标的，例如我们在研究生产过程的组织决策时，既要考虑生产系统的产量最大，又要使产品质量高，生产成本低等。这些目标之间相互作用和矛盾，使决策过程相当复杂使决策者常常很难轻易作出决策。这类具有多个目标的决策总是就是多目标决策。多目标决策方法现已广泛地应用于工艺过程、工艺设计、配方配比、水资源利用、环境、人口、教育、能源、企业高速武器系统设计和评价、经济管理等领域。
多目标决策主要有以下几种方法：
(1)化多为少法：将多目标问题化成只有一个或二个目标的问题，然后用简单的决策方法求解，最常用的是线性加权和法。
(2)分层序列法：将所有目标按其重要性程度依次排序，先求出第一个最重要的目标的最优解，然后在保证前一目标最优解的前提下依次求下一目标的最优解，一直求到最后一个目标为止。
(3)直接求非劣解法：先求出一组非劣解，然后按事先确定好的评价标准从中找出一个满意的解。
(4)目标规划法：对于每一个目标都事先给定一个期望值，然后在满足系统一定约束条件下，找出与目标期望值最近的解。
(5)多属性效用法：各个目标均用表示效用程度大小的效用函数表示，通过效用函数构成多目标的综合效用函数，以此来评价各个可行方案的优劣。
(6)层次分析法：把目标体系结构予以展开，求得目标与决策方案的计量关系。
(7)重排序法：把原来的不好比较的非劣解通过其他办法使其排出优劣次序来。
(8)多目标群决策和多目标模糊决策等。
4.多目标决策的处理方法
什么是决策（Decision Making）？对决策一词常常有狭义和广义两种理解。狭义上，所谓决策就是做出一种选择和决定。决策是针对某个问题，为了实现该目标，人们在采取一项行动之前，总要考虑比较各种行动方案，然后才做出决定。因此可以说，决策就是对行动的事先选择，也可以说，凡是根据预定目标做出行动决定都叫决策。
另一种是广义理解。广义的决策应理解为决策是一个过程，人们对行动方案的确定，有一个反复考虑和思考的过程，并不是突然做出的，要经过提出问题、确定目标、搜集资料、拟定方案、分析评价到最后的抉择等一系列过程。为此我们认为把决策理解为一个全过程更确切些。
从决策的含义可见，决策与人类社会活动的关系非常密切，关系到人类活动的各个领域，从而认识到决策的重要性。下面就决策在管理活动中的地位，管理与决策的关系进行介绍。
1.1.2 决策在管理中的地位
对于管理与决策的关系，最有代表性的就是美国卡内基大学教授，著名管理学家西蒙（H.A.Simon）的表述。1960年在他的著作《管理决策新科学》中提出“管理就是决策”，突出了决策在管理中的核心地位，并形成了管理理论中一个新的学派。西蒙也因对管理决策进行了如此开创性的研究而获得1978年诺贝尔经济学奖。
决策不仅是管理活动的重要组成部分，也是管理工作的核心，这是因为决策是执行各项管理职能的基础，决策贯穿于管理工作的始终。组织管理的任务正是追求各部门、各层次、各决策阶段的合理性和一致性。显然，在这个意义上，管理就是决策，或严格地说，管理的核心就是决策。
5.科学决策有哪些方法
在大多数人的眼里，决策有点像“上帝的骰子”一样难以捉摸，神秘莫测。在社会的变化越来越快、生产经营活动越来越复杂的今天，仅凭一两个人难以言传的智慧、经验和直觉来决策，显然是远远不够的。科学决策虽然没有一个固定不变的公式，但是，作为对科学决策活动规律性描述的决策程序则是任何一名管理者都必须遵循的。
科学决策具有下列特征：
目标性。决策总是为了达到一个既定的目标。在一定的条件和基础上，确立希望达到的结果和目的，这是决策的前提。有目标才有希望，有目标才能衡量决策的成功或者失败。所以目标选择是决策最首要的环节。
择优性。决策必须根据既定目标，运用科学手段，评价各种方案的可行性，选择最优方案。决策总是在一定条件下，对若干方案进行选择。择优包括两个方面：一是目标选择，即寻找优化目标；二是方法选择，即寻找达到目标的最佳方法和途径。
可行性。决策是为了实施择优的方案，不准备实施的决策是毫无意义的。决策的可行性，首先取决于它所依据的数据和资料是否准确、全面，因此，科学决策一定要建立在科学预测的基础上；其次，决策方案与实际情况必然存在一定的差距，为此，决策应富有弹性，要留有余地，使需要与可能相结合，以保证目标实施的最大可能性。
具体地讲，科学决策的程序由以下几个步骤组成：
提出问题。管理工作是纷纭复杂的，因此，管理者要经过大量的调查、研究、分析、归纳，特别是要抓住关键性问题，通过创造性思维，敏捷而准确地把亟待解决、关系重大的问题摸准抓住。
确定目标。就目标与效率相比较而言，提高效率固然重要，但谋求好效果的决定性因素是要确定正确的目标方向，即要做“对”事。如龟兔赛跑，兔子虽快，但若它掉过头来反着跑，那么它就算不睡觉也没法赶上乌龟。因此，确定决策的目标要强调它的方向性，否则，目标就只能是模糊的目标。
拟订方案。这是为达到目标而寻找途径的过程。在一般情况下，达到或者实现一个既定目标，客观上可能存在着多条途径，在诸多途径中，必然有好坏之分。拟订方案就是通过探索和研究制定解决问题、实现目标的各种可供选择的可行方案。
方案择优。这是在拟订好方案之后寻找最优方案的过程。它是按照决策目标提出的要求，对所拟订的方案进行系统分析和全面评价，对比各种方案实施的差异点，看其经济效益是否符合最大或者“最小”的原则，以便好中选优。
实施反馈。经过方案择优决定的决策必须回到实践中去实施，并且，决策的优劣必须以决策的执行结果来验证。一个正确的决策，如果执行不利，也会带来很坏的后果。
6.列举两种决策方法及其使用
l.德尔菲法
德尔菲是古希腊传说中的神谕灵验，可以预卜未来的阿波罗神殿所在地。管理中借用德尔菲来比喻高超的决策能力。德尔菲法是直观预测法的一种，它要求先由预测机构选定专家，通过书面的方式向这些专家提出所要预测的问题，得到答复后，将意见集中整理，然后匿名反馈给各位专家，再次征询意见，然后再加以综合和反馈。如此多次循环，最终得到一个比较一致并且可靠性较大的预测结果。
2.头脑风暴法
头脑风暴法又称专家会议决策法，是指依靠一定数量专家的创造性思维来对决策对象本来的发展趋势及其状况作出集中的判断。
3.回归分析法
回归分析法是根据事物发展变化的因果关系，运用处理变量数学原理对事物的未来发展进行预测的方法。事物之间的因果关系有两类：一是确定的函数关系（如牛顿定律、欧姆定律等表述的变量之间的关系）。二是非确定的关系，即变量之间既存在着密切关系，又不能由一个变量的值精确地求出另一个变量的值，对于这种关系应当运用回归方程，通过大量统计数据的分析，找到它们之间相关性的关系，预见其未来的发展状况。
4.系统工程方法
系统工程方法是一门基本的决策技术。它把所要处理的问题和情况加以分门别类，确定边界，又强调把握各门类之间和各门类内部诸要素之间的内在联系和完整性、整体性，否定片面和静止的方法。在此基础上，它没有遗漏而有区别地针对主要问题、主要情况和全过程，运用有效工具进行全面的分析和处理。
优点：1、回归分析法在分析多因素模型时，更加简单和方便； 2、运用回归模型，只要采用的模型和数据相同，通过标准的统计方法可以计算出唯一的结果，但在图和表的形式中，数据之间关系的解释往往因人而异，不同分析者画出的拟合曲线很可能也是不一样的；3、回归分析可以准确地计量各个因素之间的相关程度与回归拟合程度的高低，提高预测方程式的效果；在回归分析法时，由于实际一个变量仅受单个因素的影响的情况极少，要注意模式的适合范围，所以一元回归分析法适用确实存在一个对因变量影响作用明显高于其他因素的变量是使用。多元回归分析法比较适用于实际经济问题，受多因素综合影响时使用。
缺点：
有时候在回归分析中，选用何种因子和该因子采用何种表达
式只是一种推测，这影响了用电因子的多样性和某些因子的不可测性，使得回归分析在某些 情况下受到限制。
头脑风暴--四大原则、四大步骤及五大规则
四大原则：
1：围绕着一个中心议题，畅所欲言
2：在容许的时间内，尽量收集更多的观点
3：不要对观点作任何的评价，无论是好的还是坏的
4：在别人观点的基础上，提出更加完善的观点
四大步骤：
1：确定中心议题
2：确定参与的人（于议题相关的对议题感兴趣的）和人数（一般6-8人）
3：展开头脑风暴（参见五大规则）
4：整理
a：对观点进行分类，将相近的观点合并
b：制定评价指标，评价所有的观点，从而确定合理的并付之行动
五大规则：
1：头脑风暴分成几个轮回（视具体情况而定），每个轮回每个与会者提出一个观点，如果没有则本轮轮空等待下一轮
2：不要对提出的观点作任何的解释
3：每一轮结束后，要对中心议题进行回顾，确保与会者提出的观点符合中心议题
4：要将观点记录下来，组织者要对每个观点进行概述，确保组织者与观点提出者保持一致性
5：制造一些幽默，保持一个积极的、活跃的气氛
7.决策的方法有哪几种
一关与战略决策与战术决策对企业来说，战略决策，不是一般的企业经营和管理问题的决策，所谓战略决策是指涉及企业命运和前途的、重大的、长远问题的决策。
如企业的长远规划、企业的经营总目标、企业经营方针的确定等。战术决策同战略决策不同。
所谓"战术决策"是指企业在实现战略经营目标、经营方向、经营规划等战略决策过程中，对具体经营问题、管理问题、业务、技术问题的决策。二程序决策与非程序决策程序化决策又称常规性决策，是指对重复出现的、日常管理问题所作的决策。
这类决策有先例可循，能按原已规定的程序，处理方法和标准进行决策。它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术决策。
非程序化决策，是指对管理中新颖的问题所作的决策。这种决策没有常规可循，虽然可以参照过去类似情况的做法，但需要按新的情况重新研究，进行决策。
它多属于战略决策和一些新的战术决策，这种决策在很大程度上依赖于决策者政治、经济、技术的才智和经验。四者都很重要，管理者需要通过好的管理方法使四者发挥作用。
8.评注多目标决策方法的模型的优缺点
多目标决策的特点
* 多目标性：
* 目标的不可公度性：
* 目标之间的矛盾性：
* 定性指标与定量指标相混合：
1）多目标性
* 决策问题的多目标性，有示例所见，是显而易见的。
2）目标的不可公度性
* 是指：量纲的不一致性，即各目标没有统一的衡量标准或计量单位，因而难以比较。
* 例如：投资项目评价
3）目标之间的矛盾性
* 如果多目标决策问题中存在某个备选方案，它能使所有目标达到最优，即存在最优解，此时，不存在目标间的矛盾性。
* 一般情况下，各个备选方案在各目标间存在着某种矛盾。
* 即如果采用一种方案去改进某一目标的值，很可能会使另一目标的值变坏。
4）定性指标与定量指标相结合
* 在多目标决策中：
* 有些指标是明确的，可以定量表示出来，如：价格、时间、产量、成本、投资等。
* 有些指标是模糊的、定性的，如候选人问题中，有变量：人的思想品德、工作作风、机制改革问题、市场应变能力。
*
* 不能用求解单目标决策问题的方法求解多目标决策问题。
三、多目标决策问题的分类
* 1）多属性决策问题（有限方案多目标决策问题）
* 决策变量是离散的
* 备选方案数量是有限的
* 对备选方案进行评价后排定各方案的优劣次序，再从中择优。
*
* 2）多目标决策问题（无限方案多目标决策问题）
* 决策变量是连续的
* 备选方案是无限的
* 用线性规划理论，进行向量优化，选取最优方案
*
* 多属性决策问题和多目标决策问题，都是多准则决策问题。
四、多目标决策的求解过程
* 第一步，提出问题。
* 第二步，阐明问题。
* 第三步，构造模型。
* 第四步，分析评价。
* 第五步，择优实施。
1）提出问题
* 第一步，提出问题。目标高度概括。
2）阐明问题
* 第二步，阐明问题。使目标具体化，要确定衡量各目标达到程度的标准。即属性以及属性值的可获得性，清楚地说明问题的边界与环境。
3）构造模型
* 第三步，构造模型。选择决策模型的形式，确定关键变量以及这些变量之间的逻辑，估计各种参数，并在上述工作的基础上产生各种备选方案。
4）分析评价
* 第四步，分析评价。利用模型并根据主观判断，采集或标定各备选方案的各属性值，并根据决策规则进行排序或优化。
5）择优实施
* 第五步，择优实施。根据优化结果，选择优化方案，付诸实施。
