施工项目进度计划的调整 (一)分析进度偏差的影响 通过前述的进度比较方法,当判断出现进度偏差时,应当分析该偏差对后续工作和对总工期的影响。
1·分析进度偏差的工作是否为关键工作 若出现偏差的工作为关键工作,则无论偏差大小,都对后续工作及总工期产生影响,必须采取相应的调整措施,若出现偏差的工作不为关键工作,需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系,确定对后续工作和总工期的影响程度。 2·分析进度偏差是否大于总时差 若工作的进度偏差大于该工作的总时差,说明此偏差必将影响后续工作和总工期,必须采取相应的调整措施f若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差,说明此偏差对总工期无影响,但它对后续工作的影响程度,需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。
3·分析进度偏差是否大于自由时差 若工作的进度偏差大于该工作的自由时差,说明此偏差对后续工作产生影响,应该如何调整,应根据后续工作允许影响的程度而定;若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差,则说明此偏差对后续工作无影响,因此,原进度计划可以不作调整。 经过如此分析,进度控制人员可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小,以便确定采取调整措施,获得新的符合实际进度情况和计划目标的新进度计划。
(二)施工项目进度计划的调整方法 在对实施的进度计划分析的基础上,应确定调整原计划的方法,一般主要有以下两种: 1·改变某些工作间的逻辑关系 若检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期,在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下,改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系,达到缩短工期的目的。用这种方法调整的效果是很显著的,例如可以把依次进行约有关工作改变平行的或互相搭接的以及分成几个施工段进行流水施工的等都可以达到缩短工期的目的。
2·缩短某些工作的持续时间 这种方法是不改变工作之间的逻辑关系,而是缩短某些工作的持续时间,而使施工迸度加快,并保证实现计划工期的方法。这些被压缩持续时间的工作是位于由于实际施工进度的拖延而引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作。
同时,这些工作又是可压缩持续时间的工作。
1)跟踪计划的实施并进行监督,当发现进度计划执行受到干扰时,应采取调整措施。
2)在进度计划图上进行实际进度记录,并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期、每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。
3)执行施工合同中对进度、开工及延期开工工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。
4)跟踪工程部位的形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等数量进行统计与分析,编制统计报表。
5)控制进度的措施应具体落实到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。
6)按规定程序和要求,处理进度索赔。
不是非常清楚你的问题。Project的默认日历是“标准”日历,什么意思呢?因为这是美国人开发的软件,所谓标准就是5天8小时工作制,就是每星期工作5天(星期一到星期五)、每天工作8个小时(上午8:00-12:00、下午13:00-17:00)。
我猜测你是不是想问把每一天都设置成工作日?如果是的话,可以这样:
你可以在Project软件默认的“标准”日历基础上修改成所有日期都是工作日,也可以新建一个日历每天都是工作日。所谓标准日历就是每周工作5天,从星期一到星期五,如果每天都上班,就是说星期六和星期天也是工作日,我们暂且叫做“7天工作制”日历。
下面以新建一个“7天工作制”日历为例讲解一下步骤。
第一步,在“项目”菜单下面点击“更改工作时间”,然后在弹出的窗口中新建一个日历,如下图,日历名称随便输入,名称下面有两个选项,选择“新建基准日历”。
接下来,在“7天工作制日历”中,点击下面的“工作周”,再点击“详细信息”,在弹出的窗口中,用Ctrl键把星期六和星期日都选中,然后右边有3个选项,选择第3个“对所列日期设以下特定工作时间”,然后输入8:00-12:00和13:00-17:00,点击确定即可。
这时候,7天工作制的日历就创建成功了。
还有两步需要操作一下,在"项目"菜单下面点击"项目信息",在弹出的窗口的,对于日历,选择”7天工作制“,这样的话所有任务的默认日历就全部是7天工作制了。如下图
最后一步不是必须的,但是建议做。在甘特图区域的时间刻度上右键选择"时间刻度",然后选择"非工作时间",在下面的日历处从下拉菜单中选择"7天工作制"就搞定了,这样在甘特图区域,就不会出现星期六和星期天的阴影区域了。
张连永
Microsoft Project 实战应用专家、培训讲师
在线培训、企业内训、公开课
清华大学MBA、PMP
Lianyong.zhang@163.com
施工进度计划的调整通常有两种方法。一是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期。这种方法的特点是不改变工作的持续时间,而只改变工作的开始时间和完成时间。对于单位工程或者是小型项目,由于受工作之间工艺关系的限制,可调整的幅度较小,通常用搭接作业的方法来调整施工进度计划;而对于大型项目,由于其单位工程较多且相互的制约比较小,可凋整的范围比较大,所以一般采用平行作业的方法来调整施工进度计划。二是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期。这种方法的特点是不改变工作之间的先后顺序关系,而通过缩短网络计划中关键线路上工作的持续时间来缩短工期。为了达到压缩工作的持续时间,一般应采用一些具体的措施,这些措施包括:
(1)组织措施
1)合理地组织生产力,以减少不必要的劳动时间;
2)增加施工队伍;
3)增加每天的施工时间,如增加施工班制或者组织合理的加班工作;
4)增加施工机械的数量。
(2)技术措施
1)采用更先进的施工方法,以提高劳动效率;
2)改进施工工艺,以减少工序数量或者缩短工艺技术间歇时;
3)采用效率更高的施工机械。
(3)经济措施
1)实行计件工资制;
2)提高奖金数额;
3)对采用新工艺、新方法等措施给予一定的经济鼓励。
(4)其他配套措施
1)加强外部配合条件;
2)改善施工条件;
3)加强政治思想工作;
4)加强职工的教育和培训工作;
5)加强调度的力度。
这些措施应综合采用,单一措施的效果往往不明显。 作者:
横道图又叫甘特图,甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做,并可评估工作进度。
用Excel生成甘特图,其实就是条形图的演变,如下举例说明:
1)在Excel中制作计划表,举例说明:
2)选择“插入——图表——条形图”,选择堆积条形图
3)单击“下一步”按钮,然后在数据表中选择“计划”、“开始日期”、“持续天数”三列,会看到以下情景:
4)单击“系列”选项,删除“持续天数”,然后点击“添加”按钮
5)在“名称”中输入“开始日期”,然后点击“值”选项,选择数据表开始日期的相关数据
6)点击“添加”按钮,在名称中输入“持续时间”,然后点击“值”选项,在数据表中选择持续时间数据
7)点击“分类(X)轴标志(T)”,在数据表中选择各项任务,如下:
8)右键点击y坐标轴,选择“坐标轴格式”选项
9)选择“刻度”选项卡,在“分类次序反转”前打勾,点“确定”
10)右键点击图表中的任意蓝色数据条框,并选择“数据系列格式”
11)将边框和内部颜色都设置为“无”,点击确定,得到以下图形
流水施工往往由于工艺要求或组织因素要求,两个相邻的施工过程增加一定的流水间隙时间,这种间隙时间式必要的,它们分别称为工艺间隙时间和组织间隙时间。
1.工艺、技术间隙时间Z1
根据施工过程的工艺性质,在流水施工中除了考虑两个相邻施工过程之间的流水步距外,还需考虑增加一定的工艺或技术间隙时间。如楼板混凝土浇筑后,需要一定的养护时间才能进行后道工序的施工;又如屋面找平层完成后,需等待一定时间,使其彻底干燥,才能进行屋面防水层施工等。这些由于工艺、技术等原因引起的等待时间,称为工艺、技术间隙时间。
2.组织间隙时间Z2
由于组织因素要求两个相邻的施工过程在规定的流水步距以外增加必要的间隙时间,如质量验收、安全检查等。这种间歇时间称为组织间歇时间。
上述两种间歇时间在组织流水施工时,可根据间歇时间的发生阶段或一并考虑、或分别考虑,以灵活应用工艺间歇和组织间歇的时间参数特点,简化流水施工组织
横道图,又称条线图或甘特图,这是一种传统的进度计划方法。
横道图是一个二维的平面图,横向表示进度并与时间相对应,纵向表示工作内容,如图7—1所示。 · 每一水平横道线显示每项工作的开始和结束时间,每一横道的长度表示该项工作的持续时间。
· 在表示时间的横向维上,根据项目计划的需要,度量项目进度的时间单位可以 用月、旬、周或天表示。 横道图计划直观、简单、容易操作、便于理解,其适用范围: · 在大型建设项目中,建设项目高层管理人员了解项目建设的各有关部位的进展情况,便于研究和决策; · 在建设项目前期的工作报告中,用横道图计划可向建设项目的决策者提供以相对独立的工作环节为分块的进度计划,对于建设项目决策有一定参考作用; · 在建设项目实施过程中,横道图计划可以用于wbs的任何层次的进度控制,即将 · 实际进度以同样的条形在同一个横道图的工作内容的横道上表示出来,可以十分直观的对比实际进度与计划进度间的偏离; · 可用于资源的优化和编制资源及费用计划。
1、项目结构分析
编制进度计划前要进行详细的项目结构分析,系统地剖析整个项目结构构成,包括实施过程和细节,系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理,它是一个分级的树型结构,是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元,作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系,作到每个单元具体地落实到责任者,并能进行各部门、各专业的协调。
进度计划编制的主要依据是:项目目标范围;工期的要求;项目特点;项目的内外部条件;项目结构分解单元;项目对各项工作的时间估计;项目的资源供应状况等。进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调,充分考虑客观条件和风险预计,确保项目目标的实现。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图,通过绘制网络计划图,确定关键路线和关键工作。根据总进度计划,制定出项目资源总计划,费用总计划,把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段,从而进行项目实施过程的依据与控制。
2、成立进度控制管理小组
成立以项目经理为组长,以项目副经理为常务副组长,以各职能部门负责人为副组长,以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确,责任清晣;定期不定期召开会议,严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。项目管理者联盟,项目管理问题。
3、制定控制流程
控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计划的对象由大到小,计划的内容从粗到细,形成了项目计划系统;控制是随着项目的进行而不断进行的,是个动态过程;由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程,直到目标的实现;计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈,也是信息的传递与反馈过程;同时,计划编制时也考虑到各种风险的存在,使进度留有余地,具有一定的弹性,进度控制时,可利用这些弹性,缩短工作持继时间,或改变工作之间的搭接关系,确保项目工期目标的实现。
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