个人决策方法(决策的方法有哪几种)
1.决策的方法有哪几种
一关与战略决策与战术决策对企业来说，战略决策，不是一般的企业经营和管理问题的决策，所谓战略决策是指涉及企业命运和前途的、重大的、长远问题的决策。
如企业的长远规划、企业的经营总目标、企业经营方针的确定等。战术决策同战略决策不同。
所谓"战术决策"是指企业在实现战略经营目标、经营方向、经营规划等战略决策过程中，对具体经营问题、管理问题、业务、技术问题的决策。二程序决策与非程序决策程序化决策又称常规性决策，是指对重复出现的、日常管理问题所作的决策。
这类决策有先例可循，能按原已规定的程序，处理方法和标准进行决策。它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术决策。
非程序化决策，是指对管理中新颖的问题所作的决策。这种决策没有常规可循，虽然可以参照过去类似情况的做法，但需要按新的情况重新研究，进行决策。
它多属于战略决策和一些新的战术决策，这种决策在很大程度上依赖于决策者政治、经济、技术的才智和经验。四者都很重要，管理者需要通过好的管理方法使四者发挥作用。
2.常用的职业生涯决策的方法有哪些
职业生涯决策的方法：
1、平衡单法
“决策平衡单”（decision-making balance sheet）经常被应用于问题解决模式和职业咨询中，用以协助咨询者有系统地分析每一个可能的选项，判断分别执行各选项的利弊得失，然后依据其在利弊得失上的加权计分排定各个选项的优先顺序，以执行最优先或偏好的选项。
2、决策树法
决策树法利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。
扩展资料：
职业生涯的影响因素：
进取心与责任心、自信心、自我表现认识和自我表现调节、情绪稳定性、社会敏感性、社会接纳性、社会影响力。
从经济的观点来看，职业生涯就是个人在人生中所经历的一系列职位和角色，它们和个人的职业发展过程相联系，是个人接受培训教育以及职业发展所形成的结果。
职业生涯是以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容为确定和变化，工作业绩的评价，工资待遇、职称、职务的变动为标准，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。
参考资料来源：搜狗百科——职业生涯决策
3.决策有什么方法
1.头脑风暴法：按照一定规则召开创造性思维的会议的形式。
要求不重复、不质疑、不反驳，没有框架限制，可以补充观点。 2.反头脑风暴法：对前者提出的设想、方案逐一反驳、质疑。
3.德尔菲法（专家意见法）：匿名发表意见，团员间不发生横向关系，只与调查人员发生关系，反复填写问卷，汇总成专家基本一致的看法。要求独立思考。
①匿名性；②反复性；③定量性；④集体性；⑤准确性。优点：花费少，得到的信息量大；缺点：耗时，互动性差。
4.名义群体法：群体成员先进行个体决策，然后各成员逐一说明自己的看法，直到所有成员表达完毕再进行群体讨论，挑选最佳方案。优点：使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考。
5.电子会议法：群体预测与计算机技术相结合的预测方法。群体成员将自己有关解决政策问题的方案输入计算机终端，然后再将它投影在大型屏幕上。
优点：匿名，可靠，快速。缺点：打字慢的人没有优势，没有面对面的口头交流。
6.无领导会议法：让一个不指定负责人的群体讨论给定的问题，并作出决策。可以观测群体成员的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点。
4.科学决策有哪些方法
在大多数人的眼里，决策有点像“上帝的骰子”一样难以捉摸，神秘莫测。在社会的变化越来越快、生产经营活动越来越复杂的今天，仅凭一两个人难以言传的智慧、经验和直觉来决策，显然是远远不够的。科学决策虽然没有一个固定不变的公式，但是，作为对科学决策活动规律性描述的决策程序则是任何一名管理者都必须遵循的。
科学决策具有下列特征：
目标性。决策总是为了达到一个既定的目标。在一定的条件和基础上，确立希望达到的结果和目的，这是决策的前提。有目标才有希望，有目标才能衡量决策的成功或者失败。所以目标选择是决策最首要的环节。
择优性。决策必须根据既定目标，运用科学手段，评价各种方案的可行性，选择最优方案。决策总是在一定条件下，对若干方案进行选择。择优包括两个方面：一是目标选择，即寻找优化目标；二是方法选择，即寻找达到目标的最佳方法和途径。
可行性。决策是为了实施择优的方案，不准备实施的决策是毫无意义的。决策的可行性，首先取决于它所依据的数据和资料是否准确、全面，因此，科学决策一定要建立在科学预测的基础上；其次，决策方案与实际情况必然存在一定的差距，为此，决策应富有弹性，要留有余地，使需要与可能相结合，以保证目标实施的最大可能性。
具体地讲，科学决策的程序由以下几个步骤组成：
提出问题。管理工作是纷纭复杂的，因此，管理者要经过大量的调查、研究、分析、归纳，特别是要抓住关键性问题，通过创造性思维，敏捷而准确地把亟待解决、关系重大的问题摸准抓住。
确定目标。就目标与效率相比较而言，提高效率固然重要，但谋求好效果的决定性因素是要确定正确的目标方向，即要做“对”事。如龟兔赛跑，兔子虽快，但若它掉过头来反着跑，那么它就算不睡觉也没法赶上乌龟。因此，确定决策的目标要强调它的方向性，否则，目标就只能是模糊的目标。
拟订方案。这是为达到目标而寻找途径的过程。在一般情况下，达到或者实现一个既定目标，客观上可能存在着多条途径，在诸多途径中，必然有好坏之分。拟订方案就是通过探索和研究制定解决问题、实现目标的各种可供选择的可行方案。
方案择优。这是在拟订好方案之后寻找最优方案的过程。它是按照决策目标提出的要求，对所拟订的方案进行系统分析和全面评价，对比各种方案实施的差异点，看其经济效益是否符合最大或者“最小”的原则，以便好中选优。
实施反馈。经过方案择优决定的决策必须回到实践中去实施，并且，决策的优劣必须以决策的执行结果来验证。一个正确的决策，如果执行不利，也会带来很坏的后果。
5.决策方案一般有哪些
决策管理的模式 根据华盛顿大学Professor Bettin 的研究分析，大多数的领导者，他们的决策模式可分为五大模式，但是每一位领导者都有他们习惯或偏爱的决策模式，有些是合适的，有些不见得是适当的决策模式的应用，这与决策的时机、性质都有关联。
首先让我们来探讨一下这五种决策模式。 （一） L 决策模式 L型决策模式，是领导者对该项事情的决策，完全依据自己对该事情的了解与信息，凭其经验与知识做决策，完全不与相关部属讨论或征询意见。
自信满满的领导者，或认为部属没有能力，或不习惯部属的参与决策，都喜欢使用这种决策模式。这种L型的决策模式，完全没有员工的参与，更谈不上透过决策模式与员工讨论，来提升员工的能力。
习惯这种决策模式的主管大都倾向独断式的领导，平时与员工保持距离，由领导统驭的角度来看，这是一种最差的决策模式。但是有时候，由于时间紧迫，领导者被迫必须采用这种决策模式，如果领导者对该项事务并不十分了解，这时候L型的模式就要冒决策失败的风险了。
（二） LI 决策模式 LI型决策模式，领导者面对一项决策时，会选择性的询问员工一些问题的看法，但并不会让员工知道询问的目的何在，之后自己根据这些得来的信。 决策管理的模式 根据华盛顿大学Professor Bettin 的研究分析，大多数的领导者，他们的决策模式可分为五大模式，但是每一位领导者都有他们习惯或偏爱的决策模式，有些是合适的，有些不见得是适当的决策模式的应用，这与决策的时机、性质都有关联。
首先让我们来探讨一下这五种决策模式。 （一） L 决策模式 L型决策模式，是领导者对该项事情的决策，完全依据自己对该事情的了解与信息，凭其经验与知识做决策，完全不与相关部属讨论或征询意见。
自信满满的领导者，或认为部属没有能力，或不习惯部属的参与决策，都喜欢使用这种决策模式。这种L型的决策模式，完全没有员工的参与，更谈不上透过决策模式与员工讨论，来提升员工的能力。
习惯这种决策模式的主管大都倾向独断式的领导，平时与员工保持距离，由领导统驭的角度来看，这是一种最差的决策模式。但是有时候，由于时间紧迫，领导者被迫必须采用这种决策模式，如果领导者对该项事务并不十分了解，这时候L型的模式就要冒决策失败的风险了。
（二） LI 决策模式 LI型决策模式，领导者面对一项决策时，会选择性的询问员工一些问题的看法，但并不会让员工知道询问的目的何在，之后自己根据这些得来的信息，就做决策了。由参与式管理的角度来看，LI决策模式，也只有10%的参与度，主要还是领导者，依据自己的知识与情报来做决策。
如果决策的品质与正确性是很关键的时候，且领导者对这项决策又缺少足够知识时，L与LI两项都不是最理想的决策模式。 （三） LC 决策模式 LC型的决策模式，虽然也只是与少数几位部属分开讨论，但是因为领导者会提出困难与决策目的说明，这样的参与程度，大概有50%，可算是比较民主参与式的领导，对员工的训练与培育，也可以起到一些作用。
相对于L与LI,LC决策模式会花较多时间，但是如果这可换来更正确适当的决策，与员工的能力成长，牺牲小部份效率还是值得的！ （四） LCT 决策模式 LCT模式，领导者在需要做决策的时候，会先召集相关的主管一起开会，先向主管们说明决策的目的与困难，并请每一位主管提出各自的看法与决策建议，在会议中，领导者只扮演鼓励发言、引导讨论的角色，让不同的意见激荡出更好的意见，最后领导者综合大家的意见后，加上自己深入的思考，才做出决策，并向相关提供意见的主管说明最终的决定与原因。 LCT模式，虽然很花时间，但是这种决策模式充分做到上下交流，全员参与，对形成团队合作有很大的帮助，对员工能力的成长效果最好。
这种模式，透过脑力激荡法，可以找到较佳的方案，也由于大家都参与讨论，决策的结果由大家一起承担，大家都愿意全力的来支持这项决策，对决策的彻底执行，起到决定性的作用。对于复杂且没有规范可循的问题，LCT是最好的决策模式。
（五） T 决策模式 T模式，是一种全员参与的模式，领导者将决策的形成完全的交给团队，并全力的支持团队最后的决定。 T模式由于是全员共同决策，可能会花比较多的时间，会缺乏效率，但是这种模式，最能被大家接受，并愿意全力支持，效力最高。
当然这种决策模式也存在决策错误的风险，因为决策结果是由团队决定的，如果你的团队对公司向心力与认同度不够，员工容易只考虑自己的立场，而不管公司的立场与公司的利益，尤其是当这项决策涉及员工的切身利益时，更容易发生偏差的决策。 T模式是最民主的决策模式，是员工参与度最高的模式，但这种模式如同L模式，也是一种极端，很容易被部分忽略自己管理责任的领导者，以授权之名义，完全放任员工做决策。
特点： 灵活的人力资源配置 以详细职务分工为基础的制度化管理 强烈物质刺激为基础的工资制度。
6.列举两种决策方法及其使用
l.德尔菲法
德尔菲是古希腊传说中的神谕灵验，可以预卜未来的阿波罗神殿所在地。管理中借用德尔菲来比喻高超的决策能力。德尔菲法是直观预测法的一种，它要求先由预测机构选定专家，通过书面的方式向这些专家提出所要预测的问题，得到答复后，将意见集中整理，然后匿名反馈给各位专家，再次征询意见，然后再加以综合和反馈。如此多次循环，最终得到一个比较一致并且可靠性较大的预测结果。
2.头脑风暴法
头脑风暴法又称专家会议决策法，是指依靠一定数量专家的创造性思维来对决策对象本来的发展趋势及其状况作出集中的判断。
3.回归分析法
回归分析法是根据事物发展变化的因果关系，运用处理变量数学原理对事物的未来发展进行预测的方法。事物之间的因果关系有两类：一是确定的函数关系（如牛顿定律、欧姆定律等表述的变量之间的关系）。二是非确定的关系，即变量之间既存在着密切关系，又不能由一个变量的值精确地求出另一个变量的值，对于这种关系应当运用回归方程，通过大量统计数据的分析，找到它们之间相关性的关系，预见其未来的发展状况。
4.系统工程方法
系统工程方法是一门基本的决策技术。它把所要处理的问题和情况加以分门别类，确定边界，又强调把握各门类之间和各门类内部诸要素之间的内在联系和完整性、整体性，否定片面和静止的方法。在此基础上，它没有遗漏而有区别地针对主要问题、主要情况和全过程，运用有效工具进行全面的分析和处理。
优点：1、回归分析法在分析多因素模型时，更加简单和方便； 2、运用回归模型，只要采用的模型和数据相同，通过标准的统计方法可以计算出唯一的结果，但在图和表的形式中，数据之间关系的解释往往因人而异，不同分析者画出的拟合曲线很可能也是不一样的；3、回归分析可以准确地计量各个因素之间的相关程度与回归拟合程度的高低，提高预测方程式的效果；在回归分析法时，由于实际一个变量仅受单个因素的影响的情况极少，要注意模式的适合范围，所以一元回归分析法适用确实存在一个对因变量影响作用明显高于其他因素的变量是使用。多元回归分析法比较适用于实际经济问题，受多因素综合影响时使用。
缺点：
有时候在回归分析中，选用何种因子和该因子采用何种表达
式只是一种推测，这影响了用电因子的多样性和某些因子的不可测性，使得回归分析在某些 情况下受到限制。
头脑风暴--四大原则、四大步骤及五大规则
四大原则：
1：围绕着一个中心议题，畅所欲言
2：在容许的时间内，尽量收集更多的观点
3：不要对观点作任何的评价，无论是好的还是坏的
4：在别人观点的基础上，提出更加完善的观点
四大步骤：
1：确定中心议题
2：确定参与的人（于议题相关的对议题感兴趣的）和人数（一般6-8人）
3：展开头脑风暴（参见五大规则）
4：整理
a：对观点进行分类，将相近的观点合并
b：制定评价指标，评价所有的观点，从而确定合理的并付之行动
五大规则：
1：头脑风暴分成几个轮回（视具体情况而定），每个轮回每个与会者提出一个观点，如果没有则本轮轮空等待下一轮
2：不要对提出的观点作任何的解释
3：每一轮结束后，要对中心议题进行回顾，确保与会者提出的观点符合中心议题
4：要将观点记录下来，组织者要对每个观点进行概述，确保组织者与观点提出者保持一致性
5：制造一些幽默，保持一个积极的、活跃的气氛
