招聘评估主要方法.(招聘评估包括哪些内容)

1.招聘评估包括哪些内容

1、成本效益评估。指对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价的过程。

2、录用人员评估。指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。录用人员的数量：录用人员的数量可用以下几个数据来表示。

录用比公式：录用比=（录用人数/应聘人数）*100%，如果录用比越小，相对来说，录用者的素质越高。

招聘完成比公式：招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）*100%，如果招聘完成比等于或大于100%则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。

应聘比公式：应聘比=应聘人数/计划招聘人数，如果应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员可能素质较高。

3、招聘工作评估。要注意平均职位空缺时间，平均职位空缺时间计算公式为：

平均职位空缺时间=职位空缺总时间/补充职位数*100%，该指标反映平均每个职位空缺时间多长时间能够有新员工补缺到位，能够反映招聘人员的工作效率。该指标越小，说明招聘效率越高。

4、招聘合格率。该指标反映招聘工作的质量，这里的合格招聘人数是指顺利通过岗位适应性培训、试用期考核最终转正的员工。

5、新员工对招聘人员工作满意度。

6、良好的建议可提高招聘人员的工作水平。

7、新员工对企业的满意度。该项评估一定程度上反映了新员工对企业的认可程度。

扩展材料：

有效招聘需要衡量的要素有哪些：

1、培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为考察的次要标准或不予考察；不易培养的，则作为主要考察点。

2、人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的，作为次要标准或不予考察；区分度大的，则作为主要考察点。

3、环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的，作为次要标准或不予考察；约束度低的，则作为主要考察点。

4、可衡量度：某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的，作为次要标准或不予考察；易于衡量的，则作为主要考察点。

参考资料来源：百度百科-招聘需求分析

2.招聘评估包括哪些内容

一、招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价的过程。

它是鉴定招聘效率的一个重要指标。招聘单价=总经费（元）/录用人数（人）做招聘成本评估之前，应该制定招聘预算。

每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。招聘预算中主要包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算，其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按4:3:2:1比例分配预算较为合理。

二、录用人员评估录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。录用人员的数量：录用人员的数量可用以下几个数据来表示。

1）录用比公式：录用比=（录用人数/应聘人数）*100%如果录用比越小，相对来说，录用者的素质越高，反之，则可能录用者的素质较低。2）招聘完成比公式：招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）*100%如果招聘完成比等于或大于100%则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。

3）应聘比公式：应聘比=应聘人数/计划招聘人数如果应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员可能素质较高。录用人员的质量：除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映录用人员的质量外，也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定其质量。

三、招聘工作评估1.平均职位空缺时间平均职位空缺时间计算公式为：平均职位空缺时间=职位空缺总时间/补充职位数*100%该指标反映平均每个职位空缺时间多长时间能够有新员工补缺到位，能够反映招聘人员的工作效率。该指标越小，说明招聘效率越高。

2，招聘合格率该指标反映招聘工作的质量，这里的合格招聘人数是指顺利通过岗位适应性培训、试用期考核最终转正的员工。3.新员工对招聘人员工作满意度良好的建议可提高招聘人员的工作水平。

4.新员工对企业的满意度该项评估一定程度上反映了新员工对企业的认可程度。

3.人力资源评估的方法有哪些

人力资源管理评估方法 对一个单位人力资源管理的情况应该有一个连续的评估。

由于以前我们对人力资源的评估不多，因此在方法上也没有固定的格式。下面将根据发达国家的理论方法和实践经验，结合我国企事业单位的实际情况，介绍一种适合我国的评估方法，这种方法在一些单位使用后，效果较好。

对人力资源管理分15项进行单项评估。1、工作种类及分类⑴员工表现与能力⑵团队精神⑶就业及录用条件⑷上岗主使用条件⑸职业发展道路（计划）⑹激励和奖惩的实施⑺达到目标的能力和信心⑻安全工作实践管理⑼职来健康管理⑽不断完善管理⑾环境健康管理⑿事故调查和工伤管理⒀工作环境改造计划与实施⒁紧急情况（非常时期）的计划⒂合同人和合同安排2、评估小组的组成方法评估小组的组成：总经理或总经理授权的副总经理，人力资源部或人事部部长，风险管理委员会主任，办公室主任，财务部主管，发展部部长，各业务部门（车间、处室）主管2—3人，普通员工3—5人。

3、评估标准评估标准分为10项，每一项后面的数字为计算基数。⑴法人知道 00⑵政策及规章 20⑶有危机感 10⑷了解并咨询 10⑸研究与发展 10⑹管理知识和责任 10⑺发展计划 10⑻问题分类与记录 10⑼培训与教育 10⑽具体实践 104、评分原则评分原则分为5项，每一项后面的数字为计算基数。

⑴没有考虑（单位对这一项没有兴趣，无考虑）00⑵已有考虑（单位对某项已开始感兴趣并了解）25⑶准备并开始（对某项已做了准备并试着做） 50⑷已建立并进行（积极行动并为此而进行培训）75⑸已成例行规律（对该项已摸出规律并完善） 1005、计算方法本评估方法的计算方法分为四步：⑴将15项的其中某项套到评估方法的10项里来衡量，确定属于哪一项。⑵将属于这一项的该条套入评分原则里的5项来测定是属于25，还是50。

⑶将评估方法项所得的数字乘以评分原则的百分比，看得出的是2.5还是7.5。⑷将各项乘完的分数相加，看得出的是多少分。

6、评估结果评估结果分为4种：⑴分数在00-35分，为较差；⑵分数在36-70分，为一般；⑶分数在71-90分，为较好；⑷分数在91-100分，为出色。为了使读者对方法有所了解并且会使用，下面举一实例。

单位：北京某集团公司 性质：私有 人数：152人 员工学历状况：硕士生：无 大学生：4% 中专生：62% 高中生：34% 评估小组：总裁，人力资源部部长，发展部部长，财务部部长，分公司总经理2人，普通员工4人，专家1人，共计11人。评估项目：全部为简明起见，我们选出几项来看。

第四项：员工表现评估和能力考核。⑴主管失职，主管在这一方面抓得很紧75,00*75%=00⑵政策及规章制度，公司已有成型的政策和制度100,20*100%=20⑶危机感，已进行75,10*75%=7.5⑷了解与咨询，已进行75,10*75%=7.5⑸研究与发展，开始感兴趣25,10*25%=2.5⑹管理知识与责任，已进行75,10*75%=7.5⑺发展计划，已进行75,10*75%=7.5⑻问题分析与记录，已成规律100,10*100%=10⑼培训与教育，拟订了有关的制度并准备开始50,10*50%=5⑽实践，已进行75,10*75%=7.5将以上各项得分加在一起，就得75分。

这个分数说明该公司在员工表鹂做能力考核方面的工作属于“较好”这个层次里。下面，我们再做一个较差的单位。

单位：北京某工厂 性质：国有 人数：660员工学历教育状况：硕士生：1% 大学生：15%中专生：43% 高中生：31%评估小组：厂长，人事科长，财务科长，市场销售科长，车间主任3人，工人代表4人，专家1人，共计12人。评估项目：全部我们选出其中一项进行分析：第五项：团队精神的建立和发展⑴主管失职，开始准备有关制度和规定50,00*50%=0⑵政策及规章，已有考虑25,20*25%=5⑶危机感，没有考虑过00,10*00%=0⑷咨询与了解，已开始进行75,10*75%=7.5⑸研究与发展，已有考虑25,10*25%=2.5⑹管理知识与职责，已有考虑25,10*25%=2.5⑺发展计划，已有考虑25,10*25%=2.5⑻问题分析与记录，已经进行75,10*75%=7.5⑼培训与教育，没有考虑00,10*00%=0⑽实践，已在开始75,10*75%=7.5以上10项的分数加起来共35分，在评比结果里属“较差”的一档从以上两个单位的人力资源考评结果来看，第一个单位明显较好，在实际的管理运作中，这个单位的人力资源开发也属于非常突出的。

这家单位的市场、产品和销售等各个环节，由于有了较好的人力资源在其中发挥作用，也显示出了较理相的势头。但是由于人力资源开发与管理的方面抓得不好，导致员工混事的多、干事的少，人员流失的也多，有不少人员不安心工作，一心想去其他公司挣大钱。

这些都直接或间接造成了单位发展不顺，最终导致工厂生产直接下滑，利润下降，不得不改组领导班子，重新起步。在进行对人力资源开发与管理的评估时，应该注意的是不要单看员工的情况汇报和各种材料，一定要实地考察员工的精神状态和单位的气氛，然后再根据考核评估项目，一项一项进行。

4.招聘评估的简述

招聘评估是招聘中最重要的组成部分。其是通过对流程的效益和成本进行核算进而了解在招聘过程中相应的费用支出。并且可以有针对性的确定应支出项目和不应支出项目。通过这种方式的审核，可以相应的控制支出的成本。但前提必须是保证质量和效率，之后尽可能减少不必要的烤制，并为以后的招聘提供丰富的参考资料以及经验。招聘评估是需要进行录用员工的绩效审核，分析其能力以及工作潜力，并在此基础上分析招聘工作和方法的时效性，进而可以改变招聘的策略和方法，或者对其招聘资源进行优势重组。

5.招聘总结与评估一般包括哪些内容

首先我们来说一下其作用： 招聘效果评估是招聘过程中必不可少的一个环节，其不仅有助于检验招聘工作的有效性，提高招聘质量，降低招聘费用，改进今后的招聘工作，而且可以提高企业整体的经营绩效。

员工招聘是企业人力资源部的一项重要工作，不仅直接关系到新进员工的质量，而且影响企业经营的效率和效果，可以说，员工招聘的效果直接决定了员工和企业的绩效。 因此，招聘效果评估是招聘过程中必不可少的一环。

一般来说，招聘效果评估包括对招聘结果、招聘成本和招聘方法等方面的考察，具体可考察三个方面：数量、质量、时间以及需要关注的其他内容。 数量评估：人数招够了没有？ 对录用员工数量的评估是检验招聘工作有效性的一个重要方面。

可通过分析在数量上满足或不满足需求的原因，找到各招聘环节上的薄弱之处，改进招聘工作；同时，通过人员录用数量与计划招聘数量的比较，为企业人力资源规划的修订提供依据。此项评估主要可从应聘比、录用比和招聘完成比三方面进行。

其计算公式为：应聘比=应聘人数÷计划招聘人数*100%录用比=录用人数÷应聘人数*100%招聘完成比=录用人数÷计划招聘人数*100%应聘比在某种意义上可以说明员工招聘信息发布的效果，通常来说，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。录用比越低，通常表明企业可以进行人才选择的余地较大，人才招募的效果往往会相对好一些。

当招聘完成比等于或大于100%时，则说明在数量上全面完成或超额完成了招聘任务，但在实际工作中，超额完成的情况很少发生，因为一般都会根据招聘计划中确定的人员需求数量招人，除非遇到了很优秀的候选人而临时决定增加招聘指标，将其作为人才储备，或者用于替换一些业绩相对较差的员工。 质量评估：招的人合格吗？ 招聘质量评估是对所录用的员工入职后的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，它既有利于改进招聘方法，又为员工培训、绩效评估提供了必要的信息，实际上是人员选拔过程中进行的能力、潜力、素质等各种测试与考核的延续，也可根据招聘要求或从工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定招聘质量，其方法与绩效考核方法相似。

常用的指标有以下三个：录用合格比=录用人员胜任工作人数÷实际录用人数*100%基础合格比=以往平均录用合格比录用合格比与基础合格比之差=录用合格比一基础合格比其中，录用合格比一般用试用期考核合格转正的人数与同批次总的员工录用人数之比来表示。基础合格比是反映以往招聘有效性的绝对指标，用以往平均录用合格比来表示。

录用合格比与基础合格比之差反映当前招聘的有效性是否高于以往招聘有效性的平均水平，可以考察招聘有效性是否在不断提高。 实践中有人用“现有人员胜任工作人数÷实际聘用人数*100%”来计算基础合格比，这种做法有失偏颇。

首先，胜任工作指的是员工绩效符合工作要求，但对于一个在公司已经工作多年的员工来说，和当初应聘时相比，其能力和态度乃至价值观都已经发生了巨大变化，而恰恰是员工能力和态度决定了员工绩效。因此，不可以根据其现在的绩效情况来判断当初招聘决策的质量。

其次，录用合格实际上是指新聘员工的素质与其岗位要求相匹配，但人岗匹配本身具有动态性，匹配度的高低会随时间的推移而变化，甚至所任岗位与刚入职时也已不同。不管任职时间的长短，完全根据现有员工的人岗匹配情况来考察企业后续招聘的质量显然不合理。

至于考察新员工是否胜任工作的期限到底以多长时间为宜，目前还没有形成明确的、科学合理的结论。但显然，期限长短与岗位性质和员工个性特点有关。

一些生产操作性和事务性岗位，完成一项工作的周期很短，绩效在短时间内就可以衡量，从而短期内就能判断出新聘员工是否胜任工作，但对一些管理类和技术研发类等工作周期较长的岗位，所需时间宜相应延长。 从个性来看，部分新员工可能个性谨慎，只有在对新岗位的工作性质和环境等因素充分把握后才会充分表现自己的才能，岗位适应时间比较长，而有的新员工适应岗位的时间则相对较短。

从国外的经验看，一般来说，这个时间最短需要6个月，一年时间比较适合。但考虑到《劳动合同法》将试用期最长规定为6个月，因此，可以统一采用入职后6个月的绩效评估结果作为考察新员工是否合格的标准，并将在这6个月里离职以及绩效低于合格水平的员工都判断为招聘质量不合格。

时间评估：人招得够快吗？ 招聘时间评估也就是招聘的及时性评估，或者叫招聘周期评估。招聘周期是指从提出招聘需求到新聘员工实际到岗之间的时间，也就是岗位空缺时间。

一般来说，岗位空缺时间越短，招聘效果越好。但不同类型和层次的岗位，由于劳动力市场上的供求情况不同，其招聘的难易程度和招聘周期也往往有很大差别，需要结合实际情况进行分析。

有的企业将评估周期统一规定为三个月，每个季度初提出招聘需求（其他时间不开放招聘需求窗口），只要三个月内到岗，即视为满足了招聘的及时性要求。这种方法操作简单，但显然不甚合理，某些市场稀缺的关键人力资源可能不是三个月就能招聘。

6.招聘评估的作用及如何进行招聘成本评估

招聘评估的作用 1、通过招聘评估，有助于企业分析人才招聘与录用的情况。

2、招聘人员通过成本分析，可以了解人才招聘的实际成本，以便于从人力资源规划的角度上进行人力资源成本核算。 3、通过评估，有利于招聘工作的评估。

4、招聘聘雇可以发现企业内部的问题，因为招聘效果的好坏除了外部因素的影响外，也受企业内部的影响。 招聘成本指在招聘过程中发生的费用，包括直接成本和间接成本。

由于间接成本很难衡量，一般只对直接成本进行评估，包括：招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费等等。该指标反映了人力资源获取的成本。

1、单位直接招聘成本=招聘直接成本/录用人数 2、总成本效应=录用人数/招聘总成本，反映了单位招聘成本所反映的效果。

7.人才测评的方法有哪些

人才测评常用方法：

个人历史资料研究、• 面试、• 能力测验、• 人格测验、• 动作协调性测验、• 情境模拟练习与工作样本测验。

个人历史资料研究：测评包括个人分类资料、受教育程度、早期生活或工作的经历、兴趣、爱好、价值观、自我印象、家庭关系、社会背景、职业发展履历等方面，可以间接测量它的动机特点，对其将来行为进行预测。

面试测评的主要内容：仪表举止、专业知识、教育经验与工作经验、言语表达能力、综合分析能力、自我认知、情绪稳定性与自我控制等；

情境模拟：将被测评者置于某种模拟的情境中，通过被评价者的行为表现对其进行评价.常用方法包括：无领导小组讨论、公文处理练习、角色扮演、案例分析

情景模拟一：无领导小组讨论

被评价者以4到8人为一组，在既定的背景之下围绕给定的问题展开讨论，要求在45— 60分钟达到预定的目标。

主要考察被评价者在组织协调、领导才能、目标管理、成就动机、人际技能、影响力竞争性与合作性等方面的特征。

关于提问

提问可以使观察者主动获得一些想得到的信息。

关注的并不是回答的内容，而是回答的过程或方式。

以在提问时一定要明确提问的目的，提出的问题要具有相当的挑战性，并通过被观察者的回答来进一步观察相关的胜任素质。

情景模拟二：公文处理练习

也称“文件筐”测验，被评价者将扮演领导者的角色，在规定的时间内将处理大量的信件或文稿，包括通知、报告、客户的来信、电话记录、下级反映情况的信件、办公室备忘录以及关于人事或财务等方面的一些信息等等。这些信件有来自上级和下级的，有组织内部各种典型问题和指示，有日常琐事，也有重要大事。

可考察参测者的基本素质，如时间管理、计划性等。

情境模拟方法三：角色扮演

由评价者的助手扮演与被评价者谈话的人，他的行为将遵循一套标准化的模式，他可以充当各种与参评者有关的角色，向被评价者提出问题，或反驳其意见、拒绝其要求等。被评价者必须与他进行交谈以解决问题，由评价者对面谈的过程进行观察和评价。

主要用于考察被评价者的说服能力、表达能力、处理冲突的能力及其思维的灵活性和敏捷性等等。

情境模拟方法四：案例分析

让被评价者阅读关于组织中一些问题的材料，然后让他准备出一系列的建议，提交给更高级的管理部门。

常用于考察被评价者的综合分析能力、决策判断能力等一般性或特殊性的技能。

评价中心：

又称情景模拟（Situational Simulation Exercise），是一种综合性的人事测评技术和方法，在模拟的工作情境中，采用多种评价技术，由多个评价者对被评价者的特定心理和行为特征进行观察和评价，常用于企业中高层管理人员的评估和选拔。

原型：工作样本技术（Giese, 1924）；最初由美国电报电话公司（AT&T）发展出来。

建立评价中心的步骤：

对每个练习行为的观察——行为的分类——评定行为——小组讨论报告——评价者记录行为

维度的初步判定——初步评定的汇总——评定者讨论——总体评定等级

8.如何对企业招聘活动过程进行评估

招聘评估是招聘中最重要的环节。其是通过对流程的效益和成本进行核算进而了解在招聘过程中相应的费用支出。并且可以有针对性的确定应支出项目和不应支出项目。通过这种方式的审核，可以相应的控制支出的成本。但前提必须是保证质量和效率，之后尽可能减少不必要的开支，并为以后的招聘提供丰富的参考资料以及经验。

招聘的有效性是指组织在招聘的过程中，利用决策、组织、协调等职能来优化招聘活动的过程，合理配置招聘工作过程中的各种资源要素，提高招聘的管理效率和水平，从而通过“有效管理”最大限度地实现招聘目标。

企业评估招聘效果的作用主要有以下三个方面：

（一）、录用员工数量的评估：分析在数量上满足或不满足的原因，有利于找出各招聘环节中存在问题，进而改进招聘工作。

（二）、使费用的支出更合理、有效：通过成本效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用使用情况，区分出哪些是“好钢用在刀刃上”，有利于后期合理配置招聘费用。

（三）、录用员工质量的评估：质量评估既有利于改进招聘方法，又对公司内部的其他人资工作，包括培训，绩效等评估提供必要的信息资源。

企业常用评估招聘效果的方法：

1、数量评估

通过对录用员工数量的评估，以及人员录用数量与计划招聘数量的比较，为企业人力资源规划的修订提供依据。录用人员的数量评估一般从应聘比、录用比和招聘完成比三方面进行。其计算公式为：

应聘比=应聘人数÷计划招聘人数*100%

录用比=录用人数÷应聘人数*100%

招聘完成比=录用人数÷计划招聘人数*100%

2、质量评估

通过对所录用的员工入职后的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，从工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定招聘质量，其方法与绩效考核方法有相似之处。

企业常用的指标有以下三个：

录用合格比=录用人员胜任工作人数÷实际录用人数*100%

基础合格比=以往平均录用合格比

录用合格比与基础合格比之差=录用合格比-基础合格比

3、时间评估

企业以招聘任务完成的及时性进行评估，也叫招聘周期评估。从提出招聘需求到新聘员工实际到岗之间的时间，也就是岗位空缺时间。一般来说，岗位空缺时间越短，招聘效果越好。但不同类型和层次的岗位，由于劳动力市场上的供求情况不同，其招聘的难易程度和招聘周期也往往有很大差别，需要结合实际情况进行分析。

常用指标为岗位空缺率：

岗位率=周期内空缺人数÷定编人数*100%

4、成本效用评估

成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行分析，主要包括：招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析等。

计算方法如下：

招聘总成本效用=录用人数÷招聘总成本

招募成本效用=应聘人数÷招募期间的费用（招募成本）

选拔成本效用=被选中人数÷选拔期间的费用（选拔成本）

人员录用效用=正式录用的人数÷录用期间的费用（录用成本）

但从实践操作看，招聘的数量、质量和职位填补的及时性是当前我国企业人力资源招聘工作绩效评估的主要指标，招聘成本尚未得到足够重视。实际调查显示，很少有企业精确核算招聘成本，即使核算，方法也过于简单，其结果很难说明问题。

9.职位评估的职位评估方法

常用的职位评估方法有职位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。

其中分类法、排列法属于定性评估，职位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍一个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法。

1、职位参照法 职位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的职位来对其它职位进行评估。具体的步骤是：（1）成立职位评估小组；（2）评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的职位，对这些职位有其它办法进行职位评估；（3）如果企业已经有评估过的职位，则直接选出被员工认同职位价值的职位即可；（4）将2、3选出的职位定为标准职位；（5）评估小组根据标准职位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它职位归类到这些标准职位中来；（6）将每一组中的所有职位的职位价值设置为本组标准职位的职位价值；（7）在每组中，根据每个职位与标准职位的工作差异，对这些职位的职位价值进行调整；（8）最终确定所有职位的职位价值。

2、分类法 分类法与职位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准职位。它是将企业的所有职位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。

然后给每一类确定一个职位价值的范围，并且对同一类的职位进行排列，从而确定每个职位不同的职位价值。3、排列法 排列法是通过对所有职位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的职位评估方法。

比较科学的岗排列法是双职位对比排列法。具体的步骤是：（1）成立职位评估小组；（2）对企业所有职位进行两两对比；（3）在两两比较时，对价值相对较高的职位计1分，对另一个职位计0分。

（4）所有职位两两对比完后，将每个职位的分数进行汇总；（5）总分最高的职位的职位价值最高，依次排序，就可以评估出所有职位的价值；4、评分法 评分法是目前最流行的职位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行职位评估，是指通过对每个职位用计量的方式进行评判，最终得出职位价值的方法。具体做法为：（1）成立职位评估小组；（2）将企业所有职位的所有职位职责和任职要求的条款整理出来；（3）对每个条款的价值进行打分；（4）每个职位得到的总分，就是该职位的职位价值。

5、因素比较法 因素比较法不须关心具体职位的职位职责和任职资格，而是将所有的职位的内容抽象成若干各要素。根据每个职位对这些要素的要求不同，而得出职位价值。

比较科学的做法是将职位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据职位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该职位的职位价值。

6、海氏评估法 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。

如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。②“平路”型。

知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。

③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%.举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。

而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，世界五百强企业近三分之一的企业采用此方法。