过程方法控制方法(控制方法主要有哪几种)
1.控制方法主要有哪几种
管理学的研究方法有：
1、案例分析法。理论联系实际，通过解剖案例来发现规律。特点是简单易操作。
2、实地调查法、或田野调查法。到现场进行访谈、观察等。特点是容易发现新问题。
3、问卷调查与统计分析法。通过发放问卷，进行统计分析以发现规律。特点是可以弥补案例分析和实地调查的偏颇性，样本越大，普适意义越强。
4、数学建模法。如利用博弈论、结构方程模型、系统动力学等方法进行计算、推理、模拟等。特点是便于发现管理中的各种关系和机理。
2.控制过程一般有哪些步骤
控制是在检查基础上进行的一项重要工作。
检查的作用在于发现目标实施过程中存在的问题，找到目标偏差；而控制的作用在于通过反馈调节，采取控制手段，纠正目标偏差，使系统恢复到正常状态，以保证目标的实现。 控制的基本过程主要有以下几步： 1、建立明确的控制标准。
控制标准是工作成果的规范，是对工作成果进行计量的一些关键点。控制标准包括计划指标、各类定额和有关的技术标准和管理标准。
2、根据标准衡量目标实施的成效。通过目标检查的反馈信息，把目标实施的实际结果同衡量标准进行比较，找出实际结果同衡量标准的偏差。
并分析产生偏差的原因，以便找出消除偏差的措施。 3、纠正实际结果同目标的偏差。
根据产生偏差的原因，有针对性的采取措施，以纠正偏差，这是控制的重要工作。 以上三步是相互联系、相互制约的。
没有标准就没有控制的依据 ；没有衡量成效、找出偏差，也就没有控制的对象；没有纠正偏差的措施，也就无法进行控制。
3.生产过程成本控制的方法都有哪些
生产过程成本控制的方法：
生产过程成本的控制，包括生产的各个环节和部门的消耗的控制。但无论哪个生产环节和部门，它所控制的内容，基本上都是料、工、费的支出。
①原材料消耗的控制。
根据已制定的图纸、工艺方法和工艺消耗定额的控制标准，在生产过程各环节，对原材料消耗进行控制。
第一，采购人员和供应人员要按设计工艺规定，控制采购原材料的品种规格，材质要符合要求，控制采购价格、运输费、采购量和检验入库费等不得超支；
第二，仓库管理人员要控制保管费和限额发料、退料、补料、回收废料等工作；
第三，车间加工人员要对下料方法、材料利用率、回收率等进行控制，要按图纸、工艺、设备、工装进行操作，对原材料工艺消耗定额进行控制，推行代用、综合利用，节约支出；
第四，生产管理人员要控制合理批量、合理投产、合理投料、用料、合理调度、组织均衡生产、减少废品提高材料利用率，控制原材料定额消耗不超支；
第五，车间材料员要监督材料消耗，组织材料核算，分析材料消耗定额发生的偏差，找出原因，追踪责任者和提出改进措施。各项原材料消耗的具体控制方法，将因工艺不同，使用设备不同而用不同的控制方法。
②能源消耗的控制。
能源消耗在成本中占比重很大，由于我国一些企业的技术装备水平和工艺加工落后，节约能源消耗的潜力也很大。能源消耗的控制，一方面是“动能”（动力）的控制，即对各种设施，如使用机械、生产建筑设施、运输车辆、起重、电器设备等动力消耗的控制。包括动力能源的油、电、气、汽、风的控制。
控制方法，首先是动力部门负全责，构成能源的责任成本中心，合理地选择设备避免“大马拉小车”，尽量选用低能耗的设备。在设备的使用上，生产部门要控制设备的空运转率和无效作业率。控制单位产品能耗定额，以及采取各种节能限额和措施。添置控制能耗的计量仪表，如分装电表、流量表、气表、压力表等。以解决当前企业在能源上“吃大锅饭”，分不清责任和“失控”状态。另一方面是“热能”的控制。即对各种生产设施、设备和加工工艺所需热能消耗的控制。包括电、油、煤、焦炭、木柴、各种化学燃料和助燃剂的消耗的控制。这是由设备动力、工艺部门制订消耗定额，由生产管理人员和设备管理人员控制选用品种，认真计量和记录，随时监测和控制。此外，还有照明取暖各种能源消耗的控制，这些属间接费用预算项目的控制。
③生产工资的控制。
生产工资是日常成本控制的重要内容，它实际上是人力资源消耗的控制。除了劳动部门控制定员人数和制订劳动定额外，主要是由车间劳资员对生产现场的劳动人员分配、使用，劳动定额、出勤率、工时利用率、加班加点、奖金、津贴，劳动组织等控制。劳动定额的控制，首先由施工人员按图纸、按工艺、按技术标准进行控制操作，按工艺规定的工人技术等级和使用的设备、工装、用料进行控制。生产管理人员要按作业计划合理投产、合理派工、控制停工、窝工，控制加班加点等。车间劳资员（或定额员）控制和核算劳动定额的执行情况，工时利用情况。对已发现的偏差，要找出原因和采取措施，对工资中发生的变动要找出原因，进行控制。
④废品损失的控制。
废品损失对成本有多方面的影响，要认真控制废品损失。将废品损失指标，分解落实到各车间、班组，或转化为废品率指标落实到各车间、班组。主要是控制废品的发生和对废品的修复及回收的处理。对已发生废品提高废品修复率（即可修复废品数÷废品总额）的控制和降低修复费用的控制，保证修复品的销售收入抵偿修复费的余额后，大于废品残值。以减少废品造成的损失。对废品的回收控制，要保证废品及时挑出、隔离、交库，要及时进行处理回收残值。
⑤制造费用的控制。
制造费用是企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳动保护费、季节性和修理期间的停工损失等。制造费用发生情况不同，各部门各车间接费用发生地点和费用项目编制费用预算作为控制依据。
4.管理学中控制过程包括哪些步骤
控制是一个过程，它贯穿于整个管理活动的始末。在组织目标的实施中，不断的在计划与实施结果间进行比较，发现两者之间的差距，并找出这种差距的原因和制定新的改进措施，就是控制过程。
控制过程是由三个步骤或三个交叉重叠的要素构成的，即确立标准、对照标准检查实际绩效、采取措施纠正偏差。
步骤：
1.确立标准，首先确定组织行为的总体目标，然后将总体目标进一步分解为各个具体的计划、方案、步骤措施等，从而形成一系列具体的控制目标。
2.对照标准检查实际绩效，这实际上是控制过程的信息收集阶段，通常通过评估、考核、检查等活动发现计划、方案与实际情况之间的偏差，同时认真的分析和研究造成偏差形成的原因。对于评定绩效和成果而言，主要问题是如何及时收集适用和可靠的信息，并将其传递到对某项工作负责而且有权采取纠正措施的主管人员手中。
3.采取措施纠正偏差。针对偏差产生的原因，主管人员可能采用重新制定计划或修改目标的方法，也可利用组织手段进一步明确职责补充授权或是对组织机构进行调整，还可能用撤换责任部门的主管或增配人员的办法，此外还可通过改善领导方式增加物质鼓励等办法。
5.控制的基本过程有哪些
1、确定标准。确定控制标准的原则：反映计划要求，控制关键点，体现控制趋势，组织适应性，控制的例外。控制标准的基本特性：简明，适用，一致，可行，可操作，灵活。常用控制标准：定量与定性。制定控制标准的步骤：确立控制对象，选择控制关键点，制定控制标准。
2、衡量成效。衡量工作成效的信息质量：准确，及时，可靠适用。收集信息的主要方法：亲自观察，分析报表资料，抽样调查，召开会议，口头报告，书面报告。
3、纠正偏差。分析偏差产生的主要原因。确定纠偏的对象。悬着适当的纠偏措施：保持方案的双重优化，原有计划的影响，注意消除疑惑。
管理控制的特点
1）管理控制具有整体性：所有管理人员、组织的各个方面（人员士气与作风、工作程序、产品质量、资金成本、物料消耗、工作或学习业绩……）
2）管理控制具有动态性
3）管理控制是对人的控制并由人来执行
4）管理控制是提高员工管理能力、业务能力、自我控制能力等的重要手段
5）具有目的性，为了调整实施的偏差，提高计划的完成质量。
扩展资料
作业控制
一个组织的成功，在很大程度上取决于生产产品或提供服务的效率和效果上。作业控制方法就是用来评价一个组织的转换过程的效率和效果的。
典型的作业控制包括：监督生产活动以保证按计划进行；评价购买能力，以尽可能低的价格获得所需质量和数量的原材料；监督组织的产品或服务的质量，以保证满足预定的标准；保证所有的设备得到良好的维护。
参考资料来源：百度百科——控制
6.过程控制,什么是过程控制
工业中的过程控制是指以温度、压力、流量、液位和成分等工艺参数作为被控变量的自动控制。过程控制也称实时控制，是计算机及时的采集检测数据，按最佳值迅速地对控制对象进行自动控制和自动调节，如数控机床和生产流水线的控制等。
过程控制的目的：提高生产的产量、增加高质量产品的收益、降低能源的消耗、降低污染、降低生产的风险、提高生产的安全性、延长设备寿命、提高操作性、降低劳动量。
扩展资料
分类：
管理中采取的控制可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行，称为三种控制模型。第一种称为前馈控制或预先控制，第二种称为过程控制或同期控制，第三种称为反馈控制或事后控制。
程序控制法即对经常性的重复出现的业务，要求执行人员按规定的标准化程序来完成，以保证业务处理质量达到控制目标和要求。
程序控制要求按照牵制的原则进行程序设置，所有的主要业务活动都要建立切实可行的办理程序。即：按生产流程，每道工序的最终点为程序控制点， 每道工序的终点的生产者为质量控制者，对不合格的加工、不合格的配制有责任也有权提出改正， 这样使每个人在生产过程都受到监控。
参考资料来源：百度百科-过程控制
7.制定控制标准的步骤方法有哪些
制定控制标准的步骤：
1、确定控制对象
(1)环境因素；
(2)资源投入；
(3)活动过程。
2、选择关键控制点
关键控制点：对计划目标实现具有重大影响的关键点，它们是业务活动中的一些限定性不利因素，或是能使计划更好地发挥作用的有利因素。主要有：
(1)影响整个工作运行过程的重要操作与事项。
(2)能在重大损失出现之前显示出差异的事项。
(3)若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。
3、制定控制标准
制定控制标准常用的方法有以下三种：
(1)统计分析法
统计分析法是根据企业的历史数据资料以及同类企业的水平，运用统计学方法来确定企业经营各方面工作的标准。用统计计算法制定的标准，便称为统计标准。
统计分析法的优点是简便易行。
局限性：
一是对历史统计数据的完整性和准确性要求高，否则制定的标准没有任何意义；
二是统计数据分析方法选择不当会严重影响标准的科学性；
三是统计资料只反映历史的情况而不反映现实条件的变化对标准的影响；
四是利用本企业的历史性统计资料为某项工作确定标准，可能低于同行业的先进水平，甚至是平均水平。
(2)经验估计法
经验估计法是根据管理人员和工作人员的实际工作经验，并参考有关技术文件或实物，评估计划期内条件的变化等因素，制定标准的方法。经验估计法适用于缺乏技术资料、统计资料的情况。其优点是简单易行，工作量小，但受主观因素影响大，准确性差。
(3)工程标准法
工程标准法是指在对工作情况进行客观的分析，并以准确的技术参数和实测的数据为基础，通过科学计算确定标准的方法。是一精确的技术参数和实测数据为基础，又称为时间研究和动作研究。通过二者研究制定生产定额，为基层管理人员更恰当地安排工作，更合理地评估员工绩效，以及预先估计所需的人工和费用，建立了客观的标准。
控制标准是指计量实际或预期工作成果的尺度，是从整个计划方案中选出的对工作绩效进行评价的关键指标，是控制工作的依据和基础。确定控制标准是控制过程的第一步，要控制就要有标准，离开可比较的标准，就无法实施控制。
8.控制的三个基本步骤是什么
管理控制的三农个基本步骤：标准的建立、绩效目标的确定、偏差的纠正。
控制是根据组织的计划和事先规定的标准，监督检查各项活动及其结果，并根据偏差或调整行动或调整计划，使计划和实际相吻合，保证目标实现的行为。
前提条件编辑
1.计划前提：要制定一套科学的，切实可行的计划。控制的基本目的是防止工作出现偏差，需要将实际工作的进展与预先设定的标准进行比较，因此控制之前必须制定相应的评价标准，即计划。计划不仅为实际工作提供了行动路线，也为后续的控制工作奠定了基础。在制定计划时不仅要考虑其实施问题，还要考虑后续控制工作的需要。计划越明确，全面，完整，控制越容易，效果越好。
2.组织结构前提：要有专司控制职能的组织机构，即控制机构。在开展控制工作之前应明确界定负责评价和纠正偏差工作的机构，岗位和个人。这样不仅明确职责也清楚相互之间的监督关系。
3.信息沟通网络前提：应建立起相对完善的信息沟通网络。控制工作本身是一个信息交流的过程，控制者需要不断收集相关信息，以及时判断实际工作的进展。
基本假设编辑
这3个基本假设是利用传统控制模型来设计控制系统的前提条件。一般来说，企业生产经营活动往往能够满足这些基本假设，因此，传统的控制模型在中得到广泛的应用。
1 要有界线清楚的一致的标准，根据这种标准就能对实施情况进行度量。
2 能够找到某种度量单位以便实际测量所达成的结果。
3 当标准同实际实施情况比较时，任何差异都能够被用来作为更正活动的根据。
