一、运用AHP和权变理论分析的理论依据 二、根据权变理论确定影响组织结构设计的因素 三、运用AHP分析影响组织结构设计的因素 企业组织结构是企业借以实现目标的实体框架,是组织内部各有机要素相互作用的联系方式或形式。
企业要正常地运行,一定要建立起相应的内部组织结构,以形成有效的管理系统。随着知识经济时代的来临,企业的内外部环境都在不断地变化,而又没有一个企业普遍适用的“最佳的”组织结构模式,不同的组织以及同一组织在不同的发展阶段中,都应根据各自面临的外部环境条件和内部特点来设计相应的组织结构。
具体参见三点: 一、首先,从权变的观点来看,不存在一个普遍适用的、理想的组织结构。恰当而有效的组织结构决定于一定时期内企业所处的具体环境和多种影响因素,而环境和因素是变化的,即使同一个企业在不同时期的组织结构也不同。
各企业应根据自己的特点和条件,以往和将来国内外企业业务的相对比重,企业的历史背景、业务性质以及经营战略和所处的环境来决定采用何种组织形式。因此,组织结构的设计与管理实际上是一个动态过程,实践表明,组织结构的大变动虽不一定,但是小变动却是经常的,企业组织结构的变化同样遵循“尝试错误”的规律,它必须与偶然事件相联系,而不是纯粹的合理产物。
组织权变管理的任务即是要在弄清组织所在环境及变化的基础上,调整企业组织结构,建立有效的组织结构,促进企业快速发展。 其次,应用AHP进行数据处理。
层次分析法(AHP)是美国匹兹堡大学教授、著名运筹学家T.L.Satty于20世纪70年代中期提出的一种定性与定量相结合的分析方法。它能将难以定量的总目标进一步分解,利用可精确化、定量化的子目标系统解决问题,并且能有效地测度子目标定量判断的一致性。
一般情况下,影响组织结构的因素是多方面的,如仅仅依靠评价者的定性分析和逻辑判断,缺乏定量分析依据来评价各影响因素的重要性,显然十分困难,因此,为了不遗漏任何一项影响因素,提高组织结构设计的有效性,应当发挥AHP的优选作用,引入定量分析。利用层次分析法建立模型,采用两两比较判断的输入方式,将组织结构各影响因素排出优劣次序,作为组织结构设计的依据。
二、 由权变理论可知,企业所处的环境是复杂多变的,复杂的企业环境意味着多种影响组织结构的因素并存,企业在进行组织机构设计时可根据权变理论确定影响组织结构设计的因素。一般来说,影响组织结构设计的因素可归纳为两方面: 外部环境,包括技术、具体制度等。
组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行,技术以及技术设备的水平,不仅影响组织活动的效果和效率,而且会对组织的职务和设置与部门划分、组织间的关系,以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。另外,社会上不断出现的新体制、新政策、新制度、新组织以及新的管理原理和方法,也必然要影响到个人、组织以及地区性环境的变化。
内部环境,包括组织战略、组织规模、组织文化、成员状况等方面。由于组织战略决定了企业的任务,从而从根本上影响到组织结构的设计与调整。
企业的主要任务是取得产量规模经济效益,因此,组织结构将以保证企业生产率和效率的提高为首要目标。组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联,伴随着组织的发展,组织活动的内容会日益复杂,人数会逐渐增多,活动的规模和范围会越来越大,这样,组织的结构也必须随之调整,才能适应成长后的组织的新情况。
组织文化是一种内化控制,组织成员将组织的目标当作个人目标,将组织利益看作是个人的利益,把组织目标实现看作是个人目标的实现,员工的态度、经验、地位、教育程度、文化水平、对工作的兴趣等都会对企业组织结构的模式产生影响。 三、运用AHP将影响企业组织结构设计与调整的因素当作由多种因素作用的大系统,按照一定的隶属关系将这些相互制约、相互关联的因素排成从高到低的若干层次,即构造阶递层次结构,然后由专家、学者、权威人士对各因素两两比较重要性,再利用数学方法,对各因素层层排序,从中选出有较大影响的因素进行两两比较,从而得出其重要程度的排序并对此进行分析。
建立层次结构模型。AHP通过建立组织结构影响因素的层次结构模型(见图1),根据备选组织结构形式对目标层影响程度的大小来选择最适合的组织结构形式。
构造判断矩阵。判断矩阵表示层次结构模型中,针对上一层次某因素来说,本层次有关因素相对重要性的比较。
假定A层中元素AK与下一层B1,B2,…Bn有联系,构造的判断矩阵形式如下: AK B1 B2 … Bn B1 b11 b12 … b1n B2 b21 b22 … b2n : … … … … Bn bn1 bn2 … bnn 搜集相关资料,通过征集专家意见,运用实验心理学的Bipolar标度(即1-9标度),表示同一层级间两两因素对上一层因素的相对重要程度,从而判断矩阵可表示为: BW==nW 上式n是B的特征值,w是B的特征向量。这就是提示可以利用求重量比判断矩阵之特征向量的方法来求得物品的实际重量w。
如果B是精确比值矩阵,则其特征值λ。
第六步,绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系,及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。
第七步,拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用,该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担,以及所承担的内容,并对职责和权力进行界定。
第八步,根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上,分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。
第九步,拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。
第十步,根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析,并撰写工作说明书。除了界定前述内容外,还要明确界定任职的条件和资格。
根据纪发[2008]19号文精神组织处理指党组织按照干部管理权限涉嫌违犯党纪党员干部进行必要岗位、职务调整组织措施组织处理式三种1、停职: 暂停止履行职务检查反省问题2、调整:调离工作岗位3、免职:免或者建议免担任党内外领导职务实际工作组织处理包括批评教育、通报批评、降职、责令辞职等诫勉谈视组织处理组织处理由纪检机关与组织(事)部门共同研究决定组织处理行政处理、党纪处、司处理同概念能相互替换同使用
党纪政纪处指各级党委、政府及其主管部门具处权各级纪检监察机关各派驻纪检监察机构等依照规定权限、程序违纪象作党纪政纪处决定及处理建议
行政处指家机关、企事业单位所属家工作员违失职行尚构犯罪依据律、规所规定权限给予种惩戒行政处种类:警告、记、记、降级、撤职、除(六种)
常见的组织架构调整包括以下形式:(1) 股权结构调整。
股权结构调整是优化公司股权治理结构的重要方式, 其目的是引进其他法人和自然人投资者,以达到优化公司股权结构的要求。针对国有企业中国有股权高度集中的情况,可以考虑国有股减持并引入战略投资 者、机构投资者和个人投资者,提供国有企业竞争力;针对民营企业中的股权 集中与创始人家族、面临大股东控制等风险的问题,也有必要进行股权结构的 优化调整。
(1) 治理结构调整。其目的是建立三权分立制衡的现代公司治理结构模 式,董事会行使决策权,经理层行使执行情况,监事会行使监督权。
对于尚未 实现三权分立制衡的企业,有必要及时进行治理结构的优化调整。(2) 内部机构调整。
内部机构调整统称与企业业务流程再造密切。 所谓流 程再造是以企业内外部客户的需求和满意度为目标,对企业现有业务流程进行 根本性分析和彻底的再设计,并利用先进技术和现代化管理手段,最大限度地 实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。
总之,只有不断健全公司法人治理结构,持续优化内部机构设置,才能为 风险管理奠定扎实基础,提升经营管理效能,从而使企业在当今激烈的国内外 市场经济竞争中保持健康可持续发展。
就像是我们在班级里面会让一些有相关特征的小朋友担任班长或者和是其他班干部来帮助老师管理班级一样,在我们的企业日常的管理运作当中。一般会设立适合本企业的一些企业组织机构或者是各个部门来协助管理本企业的日常运作以实现利益的最大化。接下来就有法律快车的小编为大家来解答一下关于企业组织机构设置的原则有哪些及其相关问题。
一、企业组织机构设置的原则有哪些?
1. 任务目标原则
2. 分工协作原则
3. 统一领导,权利制衡原则
4. 权责对应原则
5. 精简及有效跨度原则
6. 稳定性与适应性相结合原则
二、企业中应如何设置组织机构 ?
将企业组织划分为不同的、相对独立的部门
将它们组合起来,形成特定的部门结构
部门结构设计组合原则共有三种:
以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。
以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。
以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。
部门结构选择考虑因素:
企业规模大小。规模较小,宜采用“以工作为中心”模式;规模较大,宜采用以“成果为中心”模式;特大,可考虑“以关系为中心”模式。
各部门工作的性质。以利润为中心,可采用事业部制;以成本或责任为中心,则适宜直线制或直线职能制。
外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定,宜采用职能制;反之,可考虑事业部制。
企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度,间接影响组织结构。
企业成员素质。素质高,宜采用以“成果为中心”模式;反之,则适合“工作为中心”
明确定义
组织结构:企业生产经营活动中的各个组成部分,具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织结构,组织机构是组织结构的外在表现。
正式组织:两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。
非正式组织:两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。
设计服务和后勤性部门时应注意
服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来
尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地
注意服务部门的社会化趋势
企业组织结构设置时,注意充分发挥企业内部三个系统:
1)指挥计划系统
2)沟通联络系统
3)检查反馈系统
企业组织结构设置时,注意调整好四个层
组织变革的步骤:
一、组织变革的过程
1、解冻阶段:改革前的心理准备阶段。
2、变革阶段:变革过程中的行为转换阶段。
3、再冻结阶段:变革后的强化阶段。
二、组织变革的程序
1、诊断组织现状,发现变革征兆。
2、分析变革因素,制定改革方案。
3、选择正确方案,实施变革计划。
4、评价变革效果,及时进行反馈。
扩展资料:
让组织变革简单有效,只须四步:
一、分析现有组织结构,了解组织的职能工作
企业要进行组织变革,那么在变革前的第一步就是先分析现有的组织结构,并且要对每个组织的职能工作了如指掌,这对于组织变革来说是非常重要的。只有了解当前的组织结构框架和组织职能工作,才能根据实际情况进行调整和变革。
二、绘制组织功能结构图
不同的组织的功能不同,所以每个组织都有相应的功能,可能承接上下游都不同相同,所以要解决实际的问题的话,就要分为两个部分:
输入和输出部分。在进行组织变革和企业管理调整的时候,应该先确定组织内部的不同功能所产生的先后顺序,然后才能对组织功能进行优化和调整,以达到整体最优的效果。在这步上面有企业价值链、战略地图、平衡记分卡等等都是为了达成这个目的。
第三步:参与组织变革人员的管理
引导企业加强优化组织功能是实现组织目的的重要要因素,通常情况下,是以绩效来作为引导,通过经济和价值两方面的驱动来激励员工,除了常见的kpi、okr以外,还包括企业的规章制度等。
其主要目的只有一个,能否完成设计组织的目的,能否让员工参与到部门环境中,让适应组织的员工留下,不适应组织的员工离开,这是HR重要的工作内容之一,同时也是降低组织能耗的重要手段。
四、及时有效的反馈和管理层的态度
这是最后一步也可以说是组织变革的第一步,因为管理层的态度决定了组织变革能够顺利完成,但同样的不管出现什么样的后果,是好是坏,都应该是由管理层来承担。
但是实施组织变革或调整的过程中,要及时的反馈最新的进展和情况,如果遇到问题或阻碍要结合组织变革前可能预见到的问题,对比和建议,还要根据实际情况进行适当的变化和调整,以保障组织变革的顺利实施。
参考资料来源:百度百科-组织变革
组织变革的类型。依据不同的划分标准,组织变革可以有不同的类型:
(1)战略性变革:战略性变革是组织对其长期发展战略或使命所做的变革,如果组织决定进行业务收缩,就必须考虑如何剥离关联业务;如果组织决定进行战略扩张,就必须考虑购并的对象和方式,以及组织文化重构等问题。
(2)结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革,并重新在组织的进行权利和责任的分配,使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
(3)流程主导性变革。流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心,充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革对组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的变革。
(4)以人为中心的组织变革。组织中人的因素最为重要,组织如若不能改变人的观念和态度,组织变革就无从谈起。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导,使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
声明:本网站尊重并保护知识产权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果我们转载的作品侵犯了您的权利,请在一个月内通知我们,我们会及时删除。
蜀ICP备2020033479号-4 Copyright © 2016 学习鸟. 页面生成时间:2.838秒