生产班组长考核试题(班组长考核)
1.班组长考核
班组是企业最基层的组织，企业要实现安全生产、经营管理目标，关键靠一线班组来落实。
可见，班组是企业一切工作的落脚点。如果班组安全管理基础差，未能按规定开展安全管理活动，则极容易发生安全事故。
据资料统计，90%以上的事故发生在班组，80%以上的事故的直接原因是班组成员违章作业或没有及时发现设备缺陷等事故隐患造成的。为此，班组安全管理是企业安全工作、经营管理工作的重心所在，只有增强班组长工作的责任心，才能确保实现安全生产，推进企业可持续发展。
班组长 “责任心”是指个人对自己、对班员、对家庭、对企业、对社会、对国家所负责任的的认识、情感和信念；与之相应的遵守规范，承担责任和履行义务的自觉性。增强班组长工作责任心，就是要增强遵守规范，承担责任和履行义务的自觉性，并不断达到新的境界。
那么，如何增强班组长的工作责任心呢？ 提高班组长素质 班组长是企业的基层管理者，作为“兵头将尾”，对控制事故发生起着非常重要的作用，如果班组长素质低，安全管理水平不高，管理不善，或责任心不强，不及时制止违章行为，甚至带头违章，班组发生事故的概率将大大增加。为此，煤矿企业要通过多种形式提高班组长的综合素质。
要定期不定期地组织班组长参加安全知识培训教育活动，培训的内容应包括法律法规要求，岗位安全规程，安全管理技巧等；也可采取走出去的办法组织班组长到开展班组安全活动成效较显著的单位学习取经，从而提高班组长综合素质，在熟悉安全生产规章制度，提高安全操作技能上增强工作的责任心。 强化安全生产意识 企业实现安全生产，班组长必须有较强的安全生产意识。
为此，煤矿企业必须将“安全第一，预防为主”的方针落实在班组，让班组长意识到自己的工作安排和布置关系到每一位班组员工的利益，甚至生命安危。使班组长在认真履行班组安全责任人职责的同时，掌握本班组的安全生产目标，将班组成员的安危作为头等大事来抓，使班组安全工作责任到人、措施得力、落实到位，构筑起安全生产的第一道防线。
注重情感交流沟通 企业班组工作是安全管理的落脚点，说得通俗点就是“上面千条线下面一根针”，大量的工作都要由班组长这根“针”来完成。企业制定的安全生产、经营管理任务目标的考核细则、管理要求，最终都要落实到基层班组，而班组长又要面对面地把任务落实到每名班员，考核到人，管理到人。
随着社会经济成分、组织成分、就业方式、利益关系和分配方式的日益多样化，随着各种媒体特别是信息网络化的迅速发展，班组长思想活动的独立性、选择性、多变性、差异性明显增强，影响班组长思想的因素和渠道越来越复杂多样。要稳定班组长队伍，调动班组长工作的积极性、主动性和创造性，企业领导要加强与班组长的情感交流，对班组长提出的问题坚持“能解决的立即解决，暂时不能解决的说明原因，不能解决的做好解释工作”的原则，与班组长交朋友，实现“零距离”的人性化交流，并对有价值的合理化建议实施重奖，在增强班组长的主人翁意识和创新意识的同时增强工作的责任心。
实施优胜劣汰机制 造就一支高素质、高品位的班组长队伍关键在于实施优胜劣汰机制。为此，企业要对班组长队伍不断进行优化整合，创新班组长管理新模式，建立多机制、动态式、发展性评价体系；每年按照“德、能、勤、绩、廉”五项内容，对班组长的品行和业绩每年做出全面正确的考核评价，实施优胜劣汰，建立班组长管理长效机制，在激发和调动班组长工作的积极性、主动性、创造性的同时增强工作的责任心。
实施资源挖掘机制 实施战略人力资源开发与管理重在人力资源的挖掘。为此，煤矿企业要在认真总结创建优秀班组长品牌经验和教训的基础上，实施企业内部班组长的合作与交流，注重优秀班组长人才的培养，优秀班组长人才的引进，优秀班组长人才的输出，在其班组长品牌扩张、经验辐射、模式推广等方面做文章，进一步盘活班组长资源，挖掘班组长潜能，提高班组长资源的利用率，从而增强班组长的责任意识。
建立监督评价机制 提高班组长工作责任心，光靠教育、引导是不够的，要在管理机制上做文章。要建立完善的监督、评价、考核、激励机制，让班组长感觉到工作做得好坏与自己的收入、岗位的提升是密切相关的，从而进一步提高班组长的工作责任心。
我们一直倡导“岗位靠竞争，收入凭奉献”的观念，就是要通过完善机制，发挥一种导向作用，让责任心强的班组长与责任心不强的班组长在收入上有所体现，责任心强的就应该得到认可与奖励，责任心强不强的就应该受到处罚，进一步增强安全工作责任心。同时，在支持班组长工作的同时，要给予班组长一定的管理空间，让他们自由发挥自己的才能，从而使班组长抛弃“老好人”思想，以强烈的责任意识大胆管理，使班组工作效率提高到一个新水平。
2.生产班长考评考核怎么写
配料配料配料配料、、、、搅拌班长考核规定搅拌班长考核规定搅拌班长考核规定搅拌班长考核规定 一、质量方面 1、配料错误1次扣10分；面团没有加酵母1次扣10分。
2、面团内有杂物1次扣5分；面团过软或过硬影响制作、醒发1次扣5分。 3、馅料错误1次扣5分；馅料影响制作或烤炉1次扣5分。
二、卫生方面 （一）环境、设备设施卫生 1、小醒房、小冷库卫生有死角1次扣2分。 2、电子秤、搅拌机、冷藏柜、打馅机有油污、污渍1次扣2分。
3、地面积水、案台积水、案台有污渍、垃圾没清理1次扣2分。 4、卫生有死角1处1次扣2分。
（二）个人卫生 1、着装不规范，工作服、帽卫生不合格，着装去食堂、宿舍，每人次扣2分。 2、进车间手不消毒，进消毒间不洗手消毒，每人次扣2分。
三、管理方面 1、员工非正常离职（指试用期7天后未办理相关手续擅自离职的）1人次扣10分。 2、员工或班长不服从上级管理的1人次扣5分。
3、班长报表不及时、不准确或弄虚作假的一次扣5分。 4、本班组设备设施维修1次扣5分。
5、能源浪费（水、电、汽、油）1次扣5分。 四、考核办法 1、卫生、管理方面考核日清月结，由主管负责（卫生考核每班检查两次）核算做台账。
2、产品质量考核日清月结，由主管负责核算做台。
3.《生产作业管理》作业一
1、波特的三种竞争战略是成本领先战略、差别化或别具一格战略、重点集中或市场“聚焦”战略。
2、德尔菲Delphi 法的三个原则是匿名性 、多次反馈、小组的统计回答。 3、在定量预测中，时间序列的构成有长期趋势 、季节变动 、循环变动 、不规则变动四个成分。
4、在设施布局中，大量大批生产模式适合采用固定式布置的方法，多品种小批量生产模式适合采用按成组制造单元布置的方法。 二、简答题（每题10分，共30分） 1、比较流程式与生产加工装配式生产的差异。
（可画出表格） 特征 流程式生产 加工装配式生产 产品品种数 较少 较多 产品差别 有较多标准产品 有较多定制产品 设备布置的性质 流水式生产 批量或流水生产 设备布置的柔性 较低 较高 维修 停产检修 多数为局部维修 原材料品种数 较少 较多 在制品库存 较低 较高 副产品 较多 较少 2、简述并行工程的思想。 ①设计时同时考虑产品生命周期的所有因素（用户需求、可靠性、可制造性、成本等），作为设计结果，同时产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件。
②产品设计过程中各活动并行交叉进行。由于各部门的工作同步进行，各种相关的生产制造问题和用户的不满意问题，在项目研发准备阶段便能及时沟通和解决。
③不同领域技术人呐全面参与和协同工作，实现产品生命周期中所有因素在设计阶段的集成，实现技术、资、过程在设计中的集成。 ④高效率的组织结构。
产品的开发过程是涉及所有职能部门的活动。通过建立跨职能产品开发小组，能够打破部门间的壁垒，降低产品开发过程中各职能部门之间的协调难度 3、简述备货型生产与订货型生产的运作思想。
按照企业组织生产的特点，可以把制造性生产分为备货型生产（MTS）和订货性生产（MTO）。MTS是预测驱动的，指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量的成品库存来即时满足用户的需要。
而MTO是以顾客的订单为依据，按用户特定的要求进行生产。他们有各自的优点和缺点。
备货型生产的产品标准化程度高，生产效率高，用户订货提前期短，但库存水平高，且难以满足顾客个性化的需求；订货性生产的产品标准化程度低，生产效率低，用户订货提前期长，但库存水平低，对顾客的个性化需求的满足程度高。 四、计算题（22分） 1、在过去的8年中，某港口从货船上卸载了大量的谷物。
港口的主管希望验证指数平滑预测卸载吨位的效果。他预测第一年的谷物卸载量为175t。
其中α=0。10和α=0。
50。下表中列出了过去8年实际卸载吨位数。
年度 1 2 3 4 5 6 7 8 实际卸载的吨位/t 180 168 159 175 190 205 180 182 (1) 从第一年度开始分别用两个平滑指数来计算各年度的预测值（画出表格，结果精确到整数），并计算出相应的平均绝对偏差（精确到小数点后一位）。 （2） 分析比较哪一个平滑系数对应的平均绝对偏差较小？ 2、某公司现有3个工厂A、B、C和 2个分配中心P、Q，准备在X或Y城再建一个分配中心。
现给出以下资料，求最佳的分配中心地点？ 工 厂 从工厂到分配中心的单位运费（元） 工厂生产能力 分配中心P 分配中心Q X城分配中心 Y城分配中心 A 15 27 52 51 2000 B 27 12 28 27 1800 C 26 24 9 16 1900 需求 2100 1700 1600 1600 从A发送货物到P=2000*15=30000 满足P2000需求，剩下100需求从其他地方调配 A剩下0货物 从B发送货物到Q=1700*12=20400 完全满足Q1700需求，B剩下100货物 从C发送货物到X=1600*9=14400 完全满足X1600需求，C剩下300货物 对比BC到P的单位运费可知P剩下的100必须从C调往100*26=2600,C剩下200货物。 可以调整ABC三者的产能A2000,B1800-100=1700,C1900-200=1700 最低运费为30000 20400 14400 2600=67400。
