70、80、90后,这3个不同代际的创业群体是有非常大的不同的。
70后创业者,很多时候是一种通过创业来达到改变命运,甚至是改变世界的浪漫的创业美学理念。对于创业,他们的状态很多时候呈现的都是不屈不挠的坚持; 80后创业者,更多的是通过创业来改善生活,成为他们仰慕的那一群人的朴素的创业冲动。
他们的状态很多时候都是不停的画小圈(追求速胜,小胜收手再去做); 90后创业者,他们创业没有那么多的功利性,他们创业不是为了输赢,而是好玩。所以他们创业的状态都是从身边的小事起,都是小时代的调调。
因为以下的因素存在:一是消费倾向的变化推动经济增长向更加重视发展质量转变。
随着低消费率与高投资率的改变,以及消费水平上升,经济增长将加快从重视物的投资转向重视人的投资。新一代劳动者所持的价值观念,必然推动劳动收入、社会福利和公共服务水平的提高,这些又有利于人的素质的提高和促进经济向创新驱动转型,中国经济将进入更加注重发展的价值的阶段。
二是人力资源比较优势的变化有利于经济增长从成本驱动转向创新驱动。从人力资源的国际竞争力看,我国高等教育的普及使年青一代的文化教育水平有很大的提高。
统计数据显示,我国18-22岁人口中高等教育入学率2014年达到37.5%,而1994年仅为6%。中国高等教育规模在2005年左右就超过美国,居全球第一位。
教育水平的提高以及秉承中国人的勤劳传统,我国以新一代劳动者为主体的人力资源,在以人才竞争为核心的全球经济中,拥有低成本高效率的相对优势。因此,当企业从依靠劳动力成本竞争转向依靠人才创造力竞争,将更有成本竞争力。
三是财政支出结构的变化推动政府经济管理模式的变革。社会所创造财富的初次分配,包括资本回报、劳动收入、财政收入三个部分。
劳动收入比重上升,经济增速从高速进入中高速,终将使财政收入在国民收入中的比重减少。财政收入减少,民生支出比重增加,用于经济发展的财政支出比重必然下降。
财政支出结构的改变,又必然促使经济运行中的“政府之手”进行相应的调适。
一、用长远眼光看待接班
接班人传承的不仅是企业的权杖,更是企业的文化及管理模式。有些创业者在准备将自己一手打造的企业交给子女或者其他继任者之前,往往用一种近乎苛刻的目光审视着他们,觉得他们羽翼未丰,视野有限,只会纸上谈兵,因此对让他们接班忧心忡忡,甚至觉得他们接不了班。试问,没有经过精心的培养,谁会是天生的经营奇才呢?这方面,作为民企传承的楷模,方太集团的案例值得借鉴。
“事实上,接班的问题要从长计议,要用制度进行规范,千万不能临时抱佛脚,等到自己体力精力都不行了,才匆匆忙忙地考虑接班的事情。因此,企业要有一个人才培养的长期计划—— 如何让接班人不断地经受锻炼,如何评价他们的成绩,如何让他们得到大家的认同?创业者一定要在这方面有精心的规划,使子女能够不断地提升自己的能力。另外,创业老板一定要端正自己的心态。有些创业者虽然是把位子传给自己的儿子,还是觉得自己大权旁落,有很重的失落感,这样自然无法成功交班。如何把权力慢慢地转交出去,让接班人自己做主,对创业老板来说是个考验。”中山大学岭南学院教授储小平先生说。
二、合理安排企业的股权结构
如何在代际传承的过程中,对企业的股权进行合理安排?目前来看,这也是许多民企普遍存在的问题。一个子女,企业的股权如何分配?多个子女,股权又该如何分配?等等。这些问题如果解决得好,企业就能平稳过度;反之,如果解决不好,则可能使原本健康经营的企业发生动荡甚至产生重大危机,影响企业的长远发展。也就是说,企业领导人要成功交替,必须要有个人控股者存在的股权结构,使企业中存在的利益关系合同化,不会因人事变更而发生变化。
另外,在传承问题上,民营企业还要建立完善的制度规则,并能使这些制度规则与家族和亲情严格区分开来。这样,即使几代之后,这些规则依然能在企业中发挥重要作用,使家庭的矛盾不至于影响到企业的成长,推动企业健康发展。否则,企业就会陷入危机的边缘。
三、形成让经理人脱颖而出的机制
美国王安电脑破产的例子尽人皆知。王安在计算机发展史上曾占有非常重要的地位,这种地位至今难有华人能出其右。
许多民营家族企业存在的问题是:家族成员在跟随创业者创业和发展过程中不知不觉中形成了某种平衡的利益关系,但这种利益关系并没有合同化,从而导致了在企业领导人交替时对外人的排挤,因为担心不受亲缘约束的外人会破坏既成的利益格局,这是其一。其二,也有些民营企业家担心由外来人员掌控企业,可能会导致家族大权旁落。因此,尽管自己的子女或者家族成员中不一定有人有能力担任接班人,也要“赶鸭子上架”。王安选择王列,就是出于这样的原因,这也是中国民营企业家应该吸取的深刻教训。那么,在家族无人能接班的情况下,如何吸引优秀的经理人加盟?
“通过对许多经理人的调查发现,真正能长期对人才有吸引力的是企业的股权,这样使得经理人感觉自己在企业里也是老板之一。如果企业主仅仅给经理人优厚的待遇、宽敞的住房等,并不一定能长久地留住他们,因为可能会有更好的企业用更高的薪水去挖他。另外,企业主跟经理人之间形成的心理契约也非常重要:一个是交易型心理契约,就是对利益分配规则的一种认同;一个是情感型心理契约,就是企业主与经理人及员工相互之间的了解和信任,就是传统意义上说的要报答老板的知遇之恩;另外一个,就是理念型心理契约,用企业的使命、价值观、企业的愿景和员工在企业发展中得到的事业成就感等去吸引和留住经理人。”储小平教授说。
另外,海外优秀企业成功交班的案例,也在激励和启发着中国的民营企业家们。这些大型的家族企业都选择将股权与管治权分开,即将财产权留给家族成员,而将管治公司的责任交给专业的管理人士。
在现在条件下,中国的民营企业家们正不断地进行着制度创新,也必然能涌现出越来越多的成功案例。我们相信,这些优秀的案例会成为其他民营企业在代际传承中的范本,有效地推进中小型民营企业接班问题的解决。
途径一:学习途径创业者通过课堂学习能拥有过硬的专业知识,在创业过程中将受益无穷;大学图书馆通常能找到创业指导方面的报刊和图书,广泛阅读能增加对创业市场的认识,大学社团活动能锻炼各种综合能力,这是创业者积累经验必不可少的实践过程。
途径二:媒体资讯一是纸质媒体,人才类、经济类媒体是首要选择。二是网络媒体,管理类、人才类、专业创业类网站是必要选择。
此外,从各地创业中心、创新服务中心、大学生科技园、留学生创业园、科技信息中心、知名的民营企业的网站等都可以学到创业知识。途径三:与人交流商业活动无处不在。
你可以在你生活的周围,找有创业经验的亲朋好友交流。在他们那里,你将得到最直接的创业技巧与经验,更多的时候这比看书本的收获更多。
你甚至还可以通过电子邮件和电话拜访你崇拜的商界人士,或咨询与你的创业项目有密切联系的商业团体,你的谦逊总能得到他们的支持。途径四:曲线创业先就业、再创业是时下很多学生的选择。
毕业后,由于自己各方面阅历和经验都不够,能够到实体单位锻炼几年,积累了一定的知识和经验再创业也不迟。先就业再创业的学生跳槽后,所从事的创业项目通常也是在过去的工作中密切接触的。
来自创业网回答;。
家族企业接班人培养的关键
从世界范围来看,家族企业都是企业存在的主要形式,在社会经济的发展中具有举足轻重的地位。在家族企业对社会经济的发展的贡献越来越大,已成为国民经济中的重要力量和增长支柱。并且当前各国家族企业正面临着代际传承的严峻形势,尤其我国家族企业也正处在第一代和第二代更替的关键时期。
家族企业代际传承是一个复杂的过程,如何实现家族企业的顺利交接班,安排好企业继承问题是家族企业长治久安、实现永续发展的关键条件。其中,家族企业继任者的素质的高低直接决定了家族企业未来发展的前景。因此,对继任者胜任力的培养与提高成了企业主最关心、也是最头疼的事。
一、企业主的心态
知识的接受,能力的培养需要一个过程,如果抱着一步到位的态度去培养接班人,可能会适得其反。对于接班人的培养应该按步骤、分阶段的执行,在继承人接班前,企业主应该为接班人做好一系列基础性工作,而基础性工作,需要家族企业扎扎实实、分阶段的工作才能取得效果。其次,家族企业主在为继任者制定培养计划时,应该改变自己的独断专行的做事风格,要勇于采纳别人的意见。而且企业主在制定培养计划时应该同、管理人员、顾问一起商讨,特别是要尊重接班人本人的意见。
二、注重理论和实践相结合
现在家族企业的接班人大都有海外留学经历或者接受国内高等教育的背景,相对父辈他们拥有更多先进的管理知识和技能。但是,家族企业主领导素质非常高,这些领导素质都是他们在将企业从一个个小作坊发展成现代化大企业的过程中积累的,所以领导素质的提高是一项重要的实践活动。
然而,领导素质是现代家族企业接班人最缺乏的;他们需在具体的实践过程中提高自己解决与分析问题的能力。所以企业主在重视接班人学校理论知识学习的同时,还要给予他们机会参与各种实践活动。
三、企业主应该做好榜样
企业主作为企业的领导,其一个重要的功能就榜样作用。企业领导者处在企业的最高层,底下员工会时刻观察其一举一动,揣测其心理,而且员工还经常模仿、学习企业主的语言、行为等等。企业接班人也不例外。因此企业主在培养接班人时要时刻注意自己的言行,要以身作则,发挥榜样作用。
四、重视关系网络的传承
家族企业处在社会这个更大的环境中,他的发展除了需要企业的快速反应与内部团结外,更加需要企业的人际关系网络,这些网络是企业获得市场信息和产品技术知识的主要渠道。家族企业的外部利益相关者包括政府、供应商、客户、竞争对手、研究机构、大学等合作伙伴,它们独立于家族企业,但是和家族企业有着非常紧密的协作。
第一代创业者的兴起除依赖于创业者的个人素质和魅力外,良好的外部关系网络也在企业的成长过程中扮演不可替代的作用。在培养接班人时应该创造条件让接班人与企业关键的利益相关者认识并建立密切的关系。在此过程中,企业主需要传授接班人有效处理与企业外部利益相关者的关系的手段和方法。
五、重视沟通和反馈
企业主在培养和判断接班人能力时往往带有较强的感情色彩,对接班人过于苛刻或者过于自信都会影响企业主的客观判断。当然,企业主、家族成员、企业员工、导师可以直接与接班人面对面交流沟通,通过对接班人工作表现的评估,将各自的意见和期望反馈给接班人,帮助接班人更好的认清自己长处和短处。
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