人力资源中评价员工的方法(人力资源管理中给予企业员工评估的方式)
1.人力资源管理中给予企业员工评估的方式有哪些
"、业务单元不重叠的企业来说易于操作。缺点也比较明显：选择KPI的标准相对随意零散。孙永玲指出，是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致，而且突出了横向的、行政部和人力资源部等，在考核内部客户满意度时，可以采用类似360度打分的方法。林光明建议"、公共责任等等）的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容；平衡'的概念，简单地用于设定员工的KPI，而实际上在企业里没有达到纵向的一致，以及横向的协调。"孙永玲说，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用，对于规模较小、经营模式单一。
它的优点是简单，比如销售人员的KPI可以选择销售额、利润率或市场份额，但孙永玲认为，平衡计分卡从1992年诞生到现在；从目前企业实行的现状来看，多数企业还只是汲取了'一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。"她强调。
平衡计分卡的优势在于，从财务、客户，但如果打分的内容缺乏针对性，平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长；的抽象概念打分，据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标，可能管理层拍拍脑袋就做出了决策，已经超越了绩效管理方法。
二、360度打分
在Lucy Zhou看来，360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，标准的配比权重也是随机确定，因此最重要的还是清晰界定打分的内容，让员工依靠自己的积极性去完成。"目标管理主要是制订目标，下放目标，却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。
"，然后考核。"Lucy Zhou认为虽然其中也有一些跟踪的内容；德能勤绩"，平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式、流程以及学习与成长四个维度，但还是注重结果而不是对行为过程的管理。
而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标（KPI）；在流程上还是要由上对下，而不采取由下对上的做法一、目标管理和KPI
由杜拉克在1954年提出的目标管理，也结合了有形财务指标和无形指标（如工作态度，而成长为战略执行的工具，使其能够真正反映该岗位对客户（包括内部客户）的增值点，使打分更具有针对性。
但对一些支持部门，如财务部，也就是跨部门的协调，包括了员工本人；
三、平衡计分卡
平衡计分卡（BSC）虽然被很多企业应用于绩效管理当中、同事之间以及终端客户的打分，如很多企业对"。"、上下级
2.人力资源评估的方法有哪些
人力资源管理评估方法 对一个单位人力资源管理的情况应该有一个连续的评估。
由于以前我们对人力资源的评估不多，因此在方法上也没有固定的格式。下面将根据发达国家的理论方法和实践经验，结合我国企事业单位的实际情况，介绍一种适合我国的评估方法，这种方法在一些单位使用后，效果较好。
对人力资源管理分15项进行单项评估。1、工作种类及分类⑴员工表现与能力⑵团队精神⑶就业及录用条件⑷上岗主使用条件⑸职业发展道路（计划）⑹激励和奖惩的实施⑺达到目标的能力和信心⑻安全工作实践管理⑼职来健康管理⑽不断完善管理⑾环境健康管理⑿事故调查和工伤管理⒀工作环境改造计划与实施⒁紧急情况（非常时期）的计划⒂合同人和合同安排2、评估小组的组成方法评估小组的组成：总经理或总经理授权的副总经理，人力资源部或人事部部长，风险管理委员会主任，办公室主任，财务部主管，发展部部长，各业务部门（车间、处室）主管2—3人，普通员工3—5人。
3、评估标准评估标准分为10项，每一项后面的数字为计算基数。⑴法人知道 00⑵政策及规章 20⑶有危机感 10⑷了解并咨询 10⑸研究与发展 10⑹管理知识和责任 10⑺发展计划 10⑻问题分类与记录 10⑼培训与教育 10⑽具体实践 104、评分原则评分原则分为5项，每一项后面的数字为计算基数。
⑴没有考虑（单位对这一项没有兴趣，无考虑）00⑵已有考虑（单位对某项已开始感兴趣并了解）25⑶准备并开始（对某项已做了准备并试着做） 50⑷已建立并进行（积极行动并为此而进行培训）75⑸已成例行规律（对该项已摸出规律并完善） 1005、计算方法本评估方法的计算方法分为四步：⑴将15项的其中某项套到评估方法的10项里来衡量，确定属于哪一项。⑵将属于这一项的该条套入评分原则里的5项来测定是属于25，还是50。
⑶将评估方法项所得的数字乘以评分原则的百分比，看得出的是2.5还是7.5。⑷将各项乘完的分数相加，看得出的是多少分。
6、评估结果评估结果分为4种：⑴分数在00-35分，为较差；⑵分数在36-70分，为一般；⑶分数在71-90分，为较好；⑷分数在91-100分，为出色。为了使读者对方法有所了解并且会使用，下面举一实例。
单位：北京某集团公司 性质：私有 人数：152人 员工学历状况：硕士生：无 大学生：4% 中专生：62% 高中生：34% 评估小组：总裁，人力资源部部长，发展部部长，财务部部长，分公司总经理2人，普通员工4人，专家1人，共计11人。评估项目：全部为简明起见，我们选出几项来看。
第四项：员工表现评估和能力考核。⑴主管失职，主管在这一方面抓得很紧75,00*75%=00⑵政策及规章制度，公司已有成型的政策和制度100,20*100%=20⑶危机感，已进行75,10*75%=7.5⑷了解与咨询，已进行75,10*75%=7.5⑸研究与发展，开始感兴趣25,10*25%=2.5⑹管理知识与责任，已进行75,10*75%=7.5⑺发展计划，已进行75,10*75%=7.5⑻问题分析与记录，已成规律100,10*100%=10⑼培训与教育，拟订了有关的制度并准备开始50,10*50%=5⑽实践，已进行75,10*75%=7.5将以上各项得分加在一起，就得75分。
这个分数说明该公司在员工表鹂做能力考核方面的工作属于“较好”这个层次里。下面，我们再做一个较差的单位。
单位：北京某工厂 性质：国有 人数：660员工学历教育状况：硕士生：1% 大学生：15%中专生：43% 高中生：31%评估小组：厂长，人事科长，财务科长，市场销售科长，车间主任3人，工人代表4人，专家1人，共计12人。评估项目：全部我们选出其中一项进行分析：第五项：团队精神的建立和发展⑴主管失职，开始准备有关制度和规定50,00*50%=0⑵政策及规章，已有考虑25,20*25%=5⑶危机感，没有考虑过00,10*00%=0⑷咨询与了解，已开始进行75,10*75%=7.5⑸研究与发展，已有考虑25,10*25%=2.5⑹管理知识与职责，已有考虑25,10*25%=2.5⑺发展计划，已有考虑25,10*25%=2.5⑻问题分析与记录，已经进行75,10*75%=7.5⑼培训与教育，没有考虑00,10*00%=0⑽实践，已在开始75,10*75%=7.5以上10项的分数加起来共35分，在评比结果里属“较差”的一档从以上两个单位的人力资源考评结果来看，第一个单位明显较好，在实际的管理运作中，这个单位的人力资源开发也属于非常突出的。
这家单位的市场、产品和销售等各个环节，由于有了较好的人力资源在其中发挥作用，也显示出了较理相的势头。但是由于人力资源开发与管理的方面抓得不好，导致员工混事的多、干事的少，人员流失的也多，有不少人员不安心工作，一心想去其他公司挣大钱。
这些都直接或间接造成了单位发展不顺，最终导致工厂生产直接下滑，利润下降，不得不改组领导班子，重新起步。在进行对人力资源开发与管理的评估时，应该注意的是不要单看员工的情况汇报和各种材料，一定要实地考察员工的精神状态和单位的气氛，然后再根据考核评估项目，一项一项进行。
1.。
3.人力资源管理中给予企业员工评估或反馈的方式有哪些
既然你提到360绩效反馈，那我就谈谈我对它的做法与看法，至于其他的绩效评价方法有很多，同时涉及大量的表格文档，时间问题我就不能一一列举了。
我只告诉你方法的名字，具体怎么操作你到网上搜搜看
1.图形等级量表法
2.交替排序法
3.配对比较法
4、强制分布法
5、关键事件法
6、描述性表格法
7、行为锚定等级评价法
8、目标管理法
9、360度绩效反馈法
360度绩效反馈：
根据不同的岗位开发不同的评价指标，比如：销售业绩、沟通能力等等。然后把评价过程放到公司的内网上去，每一个员工都给他一个帐号，通过帐号每一个员工都可以对他人进行评价，或者查看他人对自己的评价，打分的过程完全由系统自动完成。这样可以避免大量的文书资料，同时也便于相关管理人员进行审阅。另外，在实操过程当中有两点需要注意，1、评价一定要是实名制的评价，也就是说每一个被评价的人一定要知道哪些人对自己进行了评价，评价的结果是什么，为什么？这样做的目的是为了让评价的结果更客观一些。2、系统要设定一个查看等级，因为评价的结果不能谁都可以看的，一定只有那些具备一定查询权限的人才可以看到。 把人员的评价结果完全公开绝对是错误的做法，因为评价的目的是要指导员工寻求改善的方法，而绝对不是为了公开的表扬或者批评谁。
但是，我也不得不说360度绩效反馈并不是一个很好的绩效评价方法，很多企业都已经放弃使用它了。尤其在国内这套制度很难推行，毕竟批评他人或者被他人批评在国人看来都是一件让人不太愉快的事情。而如果采用匿名投票制度，又可能会存在一些别有用心的人为了自己的利益而滥用这套系统。同时，它还可能鼓励员工过度的搞人际关系，这对于一家企业来说并不一定是一件好事。
4.人力资源管理中给予企业员工评估或反馈的方式有哪些
一、目标管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目标管理，是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标，据此考核。
也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己的积极性去完成。"目标管理主要是制订目标，下放目标，然后考核。
"Lucy Zhou认为虽然其中也有一些跟踪的内容，但还是注重结果而不是对行为过程的管理。 而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标（KPI），却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。
它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标（如工作态度、公共责任等等）的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。
它的优点是简单，比如销售人员的KPI可以选择销售额、利润率或市场份额，对于规模较小、经营模式单一、业务单元不重叠的企业来说易于操作。缺点也比较明显：选择KPI的标准相对随意零散，标准的配比权重也是随机确定，可能管理层拍拍脑袋就做出了决策。
二、360度打分 在Lucy Zhou看来，360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，但如果打分的内容缺乏针对性，如很多企业对"德能勤绩"的抽象概念打分，360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用，因此最重要的还是清晰界定打分的内容，使其能够真正反映该岗位对客户（包括内部客户）的增值点，使打分更具有针对性。 但对一些支持部门，如财务部、行政部和人力资源部等，在考核内部客户满意度时，可以采用类似360度打分的方法。
林光明建议"在流程上还是要由上对下，而不采取由下对上的做法。" 三、平衡计分卡 平衡计分卡（BSC）虽然被很多企业应用于绩效管理当中，但孙永玲认为，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。
"一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。"她强调。
平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致，而且突出了横向的，也就是跨部门的协调。
孙永玲指出，平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。
同时，平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。 "从目前企业实行的现状来看，多数企业还只是汲取了'平衡'的概念，简单地用于设定员工的KPI，而实际上在企业里没有达到纵向的一致，以及横向的协调。
"孙永玲说。
5.人力资源中的考核方法有哪些
一、行为导向型主观考评方法
1） 排列法
2） 选择排列法
3） 成对比较法
4） 强制分布法
二、行为导向型客观考评方法
1） 关键事件法
2） 行为锚定等级评价法
3） 行为观察法
4） 加权选择量表法
三、结果导向型评价方法
1） 目标管理法
2）绩效标准法
3）直接指标法
4） 成绩记录法
以上是方法，KPI、360、平衡计分法是具体的工具了，不赘述，字过多审核难过。抱歉。
6.人力资源管理中的工作分析方法有哪些
(1)工作实践法，是指工作分析员去身体力行所研究的工作，从而获取有关工作信息的第一手资料。这种方法的优点是能够客观、真实地进行工作分析。但此方法一般只适用于一些简单且易于模仿的工作。
(2)观察法，是指工作分析员直接到工作现场，对工作者的工作进行仔细观察和详细记录，然后再作系统分析的方法。这种方法也比较客观，且通过观察可以获得员工在非正式组织中的行为和观念。但此方法不适用于工作循环周期长以及以脑力劳动为主的工作。
(3)访谈法，访谈法是指就工作者的目前工作，以个别谈话或小组座谈的方式收集信息资料的方法。这种方法相对比较简单且快速，可以广泛运用于以确定工作任务和责任为目的而进行的工作分析。其最大优点是通过访谈可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和心理活动。
(4)工作日记法，工作日记法就是要求从事工作的员工按时间顺序记录工作过程，然后由工作分析员进行归纳提炼，以取得所需工作信息的方法。
(5)量化的工作分析法，西方国家最为常用的量化分析法有三种：职位分析问卷法、功能性工作分析法、美国劳工部工作分析法。
7.人力资源管理,什么是岗位评价
一、岗位分析 工作岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。
岗位分析主要从以下八个要素着手进行分析，即（7W1H）: Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。 What：雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。
Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。
Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。 When：工作任务要求在什么时间完成。
Where：工作的地点、环境等。 What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。
How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。 二、岗位分析的方法 岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。
1.问卷调查法 问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。
问卷有开放型和封闭型两种形式。开放型：由被调查人根据问题自由回答。
封闭型：调查人事先设计好答案选项，由被调查人选择确认。 问卷调查法的具体实施步骤是： （1）问卷设计。
设计问卷时要做到： ① 提问要准确； ② 问卷表格要精练； ③ 语言通俗易懂，问题不可晦涩难懂； ④ 问卷表前面要有指导语； ⑤ 激发被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。 （2）问卷发放。
进行岗位分析问卷发放时，应该先集合各部门各级主管进行说明，说明内容有岗位 分析目的、岗位分析问卷填答方法，并清楚告知此次活动的进行不会影响到员工权益，确定各主管皆明白 如何进行后，由主管辅导下属进行岗位分析问卷的填答。 （3）填答说明与解释。
虽然在岗位分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解答，但是还可能 有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室的填写状况，并予以协助。 （4）问卷回收及整理。
对于回收的问卷，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、 重叠或冲突之处，若有，便由岗位分析与人力资源主管进行讨论，以确认资料收集的正确性。 如果事先已请填写者将内容转换成it/" target="_blank" class="infotextkey">计算机档案，则岗位分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花 费许多时间将问卷内容转换成it/" target="_blank" class="infotextkey">计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书的撰写。
2.访谈法 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括： 该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下 属。
为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈和群体访 谈。
进行访谈时应注意以下原则： （1）明确面谈的意义。 （2）建立融洽的气氛。
（3）准备完整的问题表格。 （4）要求按工作重要性程度排列。
（5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。 3.观察法 观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、 程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。
利用观察 法进行岗位分析时，应根据岗位分析的目的利用现有的条件，确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、 观察所需的记录单等，做到省时高效。观察法又分为： （1）直接观察法。
工作分_____析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。
如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 （2）阶段观察法。
有些工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。
职位分析人员就必须在年终时再对该职位筹备企业总结表彰大会的工作过程进行观察。 （3）工作表演法。
对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
应用观察法的要求： ① 注意所观察的工作应具有代表性。 ② 观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意。
在适当的时候，工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员工。 ③ 观察前应确定观察计划，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。
④ 观察时思考的问题应结构简单，并反映工作内容，避免机械记录。采用观察法进行岗位分析的结果。
