组织调整的方法方面(组织调整处理措施)

1.组织调整处理有哪些措施

根据纪发[2008]19号文精神组织处理指党组织按照干部管理权限涉嫌违犯党纪党员干部进行必要岗位、职务调整组织措施组织处理式三种1、停职： 暂停止履行职务检查反省问题2、调整：调离工作岗位3、免职：免或者建议免担任党内外领导职务实际工作组织处理包括批评教育、通报批评、降职、责令辞职等诫勉谈视组织处理组织处理由纪检机关与组织（事）部门共同研究决定组织处理行政处理、党纪处、司处理同概念能相互替换同使用

党纪政纪处指各级党委、政府及其主管部门具处权各级纪检监察机关各派驻纪检监察机构等依照规定权限、程序违纪象作党纪政纪处决定及处理建议

行政处指家机关、企事业单位所属家工作员违失职行尚构犯罪依据律、规所规定权限给予种惩戒行政处种类：警告、记、记、降级、撤职、除（六种）

2.简述组织调整设计的方法有哪些

一、运用AHP和权变理论分析的理论依据 二、根据权变理论确定影响组织结构设计的因素 三、运用AHP分析影响组织结构设计的因素 企业组织结构是企业借以实现目标的实体框架，是组织内部各有机要素相互作用的联系方式或形式。

企业要正常地运行，一定要建立起相应的内部组织结构，以形成有效的管理系统。随着知识经济时代的来临，企业的内外部环境都在不断地变化，而又没有一个企业普遍适用的“最佳的”组织结构模式，不同的组织以及同一组织在不同的发展阶段中，都应根据各自面临的外部环境条件和内部特点来设计相应的组织结构。

具体参见三点： 一、首先，从权变的观点来看，不存在一个普遍适用的、理想的组织结构。恰当而有效的组织结构决定于一定时期内企业所处的具体环境和多种影响因素，而环境和因素是变化的，即使同一个企业在不同时期的组织结构也不同。

各企业应根据自己的特点和条件，以往和将来国内外企业业务的相对比重，企业的历史背景、业务性质以及经营战略和所处的环境来决定采用何种组织形式。因此，组织结构的设计与管理实际上是一个动态过程，实践表明，组织结构的大变动虽不一定，但是小变动却是经常的，企业组织结构的变化同样遵循“尝试错误”的规律，它必须与偶然事件相联系，而不是纯粹的合理产物。

组织权变管理的任务即是要在弄清组织所在环境及变化的基础上，调整企业组织结构，建立有效的组织结构，促进企业快速发展。 其次，应用AHP进行数据处理。

层次分析法（AHP）是美国匹兹堡大学教授、著名运筹学家T.L.Satty于20世纪70年代中期提出的一种定性与定量相结合的分析方法。它能将难以定量的总目标进一步分解，利用可精确化、定量化的子目标系统解决问题，并且能有效地测度子目标定量判断的一致性。

一般情况下，影响组织结构的因素是多方面的，如仅仅依靠评价者的定性分析和逻辑判断，缺乏定量分析依据来评价各影响因素的重要性，显然十分困难，因此，为了不遗漏任何一项影响因素，提高组织结构设计的有效性，应当发挥AHP的优选作用，引入定量分析。利用层次分析法建立模型，采用两两比较判断的输入方式，将组织结构各影响因素排出优劣次序，作为组织结构设计的依据。

二、 由权变理论可知，企业所处的环境是复杂多变的，复杂的企业环境意味着多种影响组织结构的因素并存，企业在进行组织机构设计时可根据权变理论确定影响组织结构设计的因素。一般来说，影响组织结构设计的因素可归纳为两方面： 外部环境，包括技术、具体制度等。

组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行，技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务和设置与部门划分、组织间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。另外，社会上不断出现的新体制、新政策、新制度、新组织以及新的管理原理和方法，也必然要影响到个人、组织以及地区性环境的变化。

内部环境，包括组织战略、组织规模、组织文化、成员状况等方面。由于组织战略决定了企业的任务，从而从根本上影响到组织结构的设计与调整。

企业的主要任务是取得产量规模经济效益，因此，组织结构将以保证企业生产率和效率的提高为首要目标。组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联，伴随着组织的发展，组织活动的内容会日益复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，这样，组织的结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。

组织文化是一种内化控制，组织成员将组织的目标当作个人目标，将组织利益看作是个人的利益，把组织目标实现看作是个人目标的实现，员工的态度、经验、地位、教育程度、文化水平、对工作的兴趣等都会对企业组织结构的模式产生影响。 三、运用AHP将影响企业组织结构设计与调整的因素当作由多种因素作用的大系统，按照一定的隶属关系将这些相互制约、相互关联的因素排成从高到低的若干层次，即构造阶递层次结构，然后由专家、学者、权威人士对各因素两两比较重要性，再利用数学方法，对各因素层层排序，从中选出有较大影响的因素进行两两比较，从而得出其重要程度的排序并对此进行分析。

建立层次结构模型。AHP通过建立组织结构影响因素的层次结构模型（见图1），根据备选组织结构形式对目标层影响程度的大小来选择最适合的组织结构形式。

构造判断矩阵。判断矩阵表示层次结构模型中，针对上一层次某因素来说，本层次有关因素相对重要性的比较。

假定A层中元素AK与下一层B1,B2，…Bn有联系，构造的判断矩阵形式如下： AK B1 B2 … Bn B1 b11 b12 … b1n B2 b21 b22 … b2n ： … … … … Bn bn1 bn2 … bnn 搜集相关资料，通过征集专家意见，运用实验心理学的Bipolar标度（即1-9标度），表示同一层级间两两因素对上一层因素的相对重要程度，从而判断矩阵可表示为： BW==nW 上式n是B的特征值，w是B的特征向量。这就是提示可以利用求重量比判断矩阵之特征向量的方法来求得物品的实际重量w。

如果B是精确比值矩阵，则其特征值λ。

3.组织变革大致涉及哪些方面

组织结构变革的原因：一般来说，组织结构变革的原因在于：1.企业经营环境的变化.诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等.企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整.2.企业内部条件的变化.企业内部条件的变化主要包括：（1）技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整.（2）人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等.（3）管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等.3.企业本身成长的要求.企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等.企业组织变革的模式选择：对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡.然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡.这就涉及到组织变革模式的选择问题.这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革.激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式.渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变.一、激进式变革 激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃.这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因.与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性.两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式.激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”.改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新.“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一.为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式.这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维.稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展.此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态.“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性.进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态.此类变革如能成功，其成果具有彻底性.在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等.如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭.而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的.如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥.二、渐进式变革 渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现.美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机.每一种直升机有专门的用途.从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低.在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济.为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式.其具体措施是对个部门进行调整组合.首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求.然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产.原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产.这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求.这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态.这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚.比较 企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用.在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会 影响 企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。

4.组织变革有哪些步骤

组织变革的步骤：

一、组织变革的过程

1、解冻阶段：改革前的心理准备阶段。

2、变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。

3、再冻结阶段：变革后的强化阶段。

二、组织变革的程序

1、诊断组织现状，发现变革征兆。

2、分析变革因素，制定改革方案。

3、选择正确方案，实施变革计划。

4、评价变革效果，及时进行反馈。

扩展资料：

让组织变革简单有效，只须四步：

一、分析现有组织结构，了解组织的职能工作

企业要进行组织变革，那么在变革前的第一步就是先分析现有的组织结构，并且要对每个组织的职能工作了如指掌，这对于组织变革来说是非常重要的。只有了解当前的组织结构框架和组织职能工作，才能根据实际情况进行调整和变革。

二、绘制组织功能结构图

不同的组织的功能不同，所以每个组织都有相应的功能，可能承接上下游都不同相同，所以要解决实际的问题的话，就要分为两个部分：

输入和输出部分。在进行组织变革和企业管理调整的时候，应该先确定组织内部的不同功能所产生的先后顺序，然后才能对组织功能进行优化和调整，以达到整体最优的效果。在这步上面有企业价值链、战略地图、平衡记分卡等等都是为了达成这个目的。

第三步：参与组织变革人员的管理

引导企业加强优化组织功能是实现组织目的的重要要因素，通常情况下，是以绩效来作为引导，通过经济和价值两方面的驱动来激励员工，除了常见的kpi、okr以外，还包括企业的规章制度等。

其主要目的只有一个，能否完成设计组织的目的，能否让员工参与到部门环境中，让适应组织的员工留下，不适应组织的员工离开，这是HR重要的工作内容之一，同时也是降低组织能耗的重要手段。

四、及时有效的反馈和管理层的态度

这是最后一步也可以说是组织变革的第一步，因为管理层的态度决定了组织变革能够顺利完成，但同样的不管出现什么样的后果，是好是坏，都应该是由管理层来承担。

但是实施组织变革或调整的过程中，要及时的反馈最新的进展和情况，如果遇到问题或阻碍要结合组织变革前可能预见到的问题，对比和建议，还要根据实际情况进行适当的变化和调整，以保障组织变革的顺利实施。

参考资料来源：百度百科-组织变革

5.组织处理的方式包括哪些

《党政领导干部选拔任用工作责任追究办法（试行）》规定的组织处理方式有调离岗位、引咎辞职、责令辞职、免职、降职、撤职等方式。

1、免职

免职只是意味被免职人不再担任原职务，一般不具有惩罚性，所以公职人员正常的职务调动会用到此词。

2、降职

在中国公务员制度中，降职不是一种行政处分，也不是一种惩戒手段。公务员受处分的，在一定期间内不得晋升职务级别和工资档次。公务员被降职使用的，以上方面均不受影响，一旦其在新的职位上德才表现和工作实绩确实突出，经考察后，根据工作需要仍然可以晋升职务。

3、引咎辞职

在资本主义国家的政治环境中，引咎辞职是政治官员（指政治选举和政治任命的官员）而非一般文职人员的一种自责行为。所谓自责，是指政治官员对其履职情况和其言行进行自我评价，认为没有认真履行职责或言行违背民意，而自我发动的责任追究。

4、责令辞职

责令辞职适用于两种情形：一是领导成员应引咎辞职，本人不提出辞职的；二是根据领导成员任职期间的表现，认定其已不再适合担任现职的。

5、撤职

监督法确立县级以上地方各级人大常委会的撤职权具有重大的监督意义：

一是有利于克服官僚主义，防止权力腐败；

二是完善了监督机制，健全了监督国家机关工作人员的手段；

三是促进其他各项监督工作的开展。

参考资料来源：百度百科-组织处理

参考资料来源：百度百科-降职

参考资料来源：百度百科-免职

参考资料来源：百度百科-撤职

参考资料来源：百度百科-责令辞职

参考资料来源：百度百科-引咎辞职

6.内部调整的方式有哪些

1.组织规划控制。

即对单位组织机构设置，职务分工的合理性和有效性进行的控制。主要包括两方面：一是不相容职务的分离。如会计工作中的会计与出纳即属于不相容职务，需要分离。应当加以分离的职务通常有：授权进行某项经济业务的职务与执行某项业务的职务要分离，执行某项经济业务的职务与审核该项业务的职务分离，执行某项经济业务的职务与记录该项业务的职务分离，保管某项财产的职务与记录该项财产的职务分离。不相容职务分离是基于这样的假设，即两个人无意识地犯同一个错误的可能性很小，而一个人舞弊的可能性要大于两个人。如果突破这个假设，不相容职务的分离就不能起到控制作用。二是组织机构的相互控制。一个单位根据经济活动的需要而分设不同的部门和机构，其组织机构的设置和职责分工应体现相互控制的要求，具体要求是：各组织机构的职责权限必须得到授权，并保证在授权范围内的职权不受外界干预；每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门间进行相互检查；在对每项经济业务的检查中，检查者不应从属于被检查者，以保证被检查出的问题得以迅速解决。

2.授权批准控制。

即指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过授权批准才能进行，否则就不能进行。授权批准控制可以保证单位既定方针的执行和限制滥用职权。授权批准有一般授权和特定授权两种形式。一般授权是对办理一般经济业务时权力等级和批准条件的规定，通常在单位的规章制度中予以明确；特定授权是对特定经济业务处理的权力等级和批准条件的规定，比如，当某项经济业务的数额超过某部门的批准权限时，只有经过特定授权批准才能处理。授权批准控制的基本要求是：首先，要明确一般授权与特定授权的界限和责任；其次，要明确每类经济业务的授权批准程序；再次，要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。

3.预算控制。

即对单位各项经济业务编制详细的预算或计划，并通过授权，由有关部门对预算或计划的执行情况进行控制。预算控制的基本要求是：第一，所编制预算必须体现单位的经营管理目标，并明确责权。第二，预算在执行中，应当允许经过授权批准对预算进行调整，以使预算更加切合实际。第三，应当及时或定期反馈预算执行情况。

4.实物控制。

即对单位实物安全所采取的控制措施。实物控制的措施主要有：第一，限制接近，以严格控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触，如限制接近现金、存货等，以保护资产的安全。第二，定期进行财产清查，保证财产实有量与有关记录一致。

此外，内部控制还有文件记录控制、业绩控制、职工素质控制和内部审计控制等方式。