绩效考评是组织绩效管理的有效手段。
通过绩效考评,可以及时为员工提供反馈,帮助员工明确工作目标,促进员工绩效水平的提高。考评的结果,还可以作为职务晋升、薪酬调整、制订培训计划等的依据。
一、绩效考评的基本原则 在建立考评制度及实施人力资源考核时,必须遵循一些基本原则:⑴公开与开放的原则;⑵反馈与提升的原则;⑶定期化与制度化的原则;⑷可靠性与正确性的原则;⑸可行性与实用性的原则。这些原则既是人力资源考评制度建立的重要理论依据,同时又是良好的、行之有效的绩效考评体系应满足的基本条件。
二、组织绩效考评与管理方法 (一)关键绩效指标(KPI)分析方法 关键绩效指标(KPI)是基于企业经营管理绩效的系统考评体系。作为一种绩效考评体系设计的基础,可以从以下三个方面深入理解关键绩效指标的具体含义。
关键绩效指标是用于考评和管理被考评者绩效的可量化的或可行性的标准体系。关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。
这就是说,关键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。
关键绩效指标(KPI)管理方法是通过对工作绩效特征的分析,提炼出最能代表组织绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式。 关键绩效指标(KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量组织流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是KPI绩效考核管理的基础。
利用关键绩效指标体系进行绩效管理,应考虑岗位的任职者是否能控制该指标的结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能作为任职者业绩衡量指标或标准。例如,跨部门的指标就不是基层员工所背负的指标。
(二)平衡记分卡(BSC)考评与管理方法 平衡记分卡的核心思想是通过经济、客户、内部业务流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹,实现绩效考核—绩效改进—战略实施—战略修正的目标。平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环,通过它们把相关组织的目标战略联系在一起;而“驱动关系”一方面是指BSC的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义,另一方面BSC本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。
这四个考核指标在不同的部门会有不同的侧重,所占的比例需要仔细权衡,然后在此基础上,指定双方同意的“可度量的效益指标(MPI)”和每项要素的权重。 有效的MPI要明确、可度量,不能含糊不清。
同时,依据“期望理论”,目标还必须是可达成的,目标有一定的合理的挑战,并且通过努力可以达成,否则就会使被考核者丧失斗志。最后,及时设定实施的时间表也是保证目标完成的重要方法,以便管理者随时跟进。
绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法,其对于企业管理的重要性已经得到普遍的认同。
相当多的企业都非常重视绩效考核,然而,遗憾的是,真正通过绩效考核实现预期目标作用的企业却不多,大多数企业的绩效考核的作用不是流于形式,就是中途夭折。多年经验总结,绩效考核失败的原因是多方面的,其中,企业没有重视绩效考核的结果的作用是其中主要原因之一。
那么,企业管理中,究竟该如何运用绩效考核结果呢?笔者总结如下几个主要的绩效考核的结果的作用:第一,发现问题。企业绩效考评最根本的目标是改进绩效,而想要实现绩效改进,首先就得明确改什么,也即明确问题。
只有明确了问题是什么,才能通过对问题的处理,最终实现绩效的改进。而对于绩效考评结果的应用,首当其冲的自然就是发现问题。
通过设立科学合理的绩效考评体系,运用公平公正的考评方法,确保绩效考评结果的公平合理。再主要针对绩效考评结果中,没有考评结果实现绩效要求的地方,进行深入反思检讨,发现企业和个人的可以改善的问题。
这些问题主要是内部原因,且可以通过制度的改变,或者人员培训等方式进行改善。在针对绩效考评结果发现问题环节,要做好与员工的绩效沟通。
其实,这也给了员工定期与上级进行沟通,帮助主管与员工之间建立绩效伙伴关系的机会。通过沟通,实现现代绩效考核强调的双向性。
对于企业绩效问题,可以通过对企业环境、企业制度等方面的完善和改进,提升企业的整体绩效。而对于员工绩效问题,根据绩效考评结果,鉴别是员工能力不足还是态度不端正,实施分别的措施。
针对能力不足,通过绩效辅导和针对性的培训,改善知识,改善技能和改善员工的经验,进而达到提高员工的能力,从而最终改善绩效。针对态度不端正,通过更多的激励、惩罚措施,改变员工的态度,最终改善绩效。
第二,引导员工行为、激励员工。绩效考评结果有引导员工行为、激励员工的作用。
针对对企业期望的员工行为和结果的考评,并通过最终考评结果的公开和反馈,可以达到引导激励作用。比如下面的一个小案例:国内一家著名的钢铁公司,在三峡工程招标当中,由于某项指标过低没有中标,回来之后集团公司给炼钢分厂下达一道命令,要求他们在一个月之内必须将指标提高上来,但是事情过了半年这项指标仍然没有变化。
集团公司没有采取简单的行政办法,将炼钢分厂的厂长解职,而是派了小组进行实际考察,看看为什么事隔半年,这项指标还没有提高上来。小组成员在考察中发现,集团公司对分队的考核是70%的数量指标,30%的质量指标,这样炼钢分厂就宁愿放弃30%的质量指标,追求70%的数量指标。
因此调研小组给集团公司写了一个报告,将分厂的考核指标调一下位置,结果只用了一个月,这项指标就上来了。上面的案例既是通过绩效考评结果发现问题,解决问题,改进绩效的案例,也可以看出来绩效考评体系的建立和对结果的公开和反馈,可以有效地引导员工的行为。
考核就像一个指挥棒一样,有什么样的考核项目,就会有什么用哪个的员工行为。反过来讲,如果一家企业想要改变员工的行为,就要改变考核的项目,并公开考核结果,并及时对员工进行反馈。
考核是引导员工行为符合组织目标的有效方法,一定要充分利用好绩效考评结果发挥好这个作用。第三,制定员工的绩效改进计划。
根据绩效结果反馈出的员工的问题,除了给出改进意见,最关键的还是要制定绩效改进计划。制定绩效改进计划一方面是帮助员工提高能力,另一个方面是为了下一个绩效周期做好准备,设立新的改进目标,一方面让员工产生压力,努力去改进自己的绩效;另一方面也用于确定人员是否与岗位匹配,进而为安排岗位调配、职位管理等提供依据。
具体做法是:管理者与员工要在对存在的不足达成共识以及对考核结果分析的基础上提出改进措施。根据改进措施和员工的实际情况制定针对性的改进计划,以帮助员工在未来的时间内做得更好。
在这个过程中,管理者作为员工的绩效合作伙伴,以“帮助者”和“支持者”的身分,与员工一起共同制定绩效目标,共同探讨成功的办法,共同分析实现目标的障碍和困难并排除之,最终实现“投资于人”的目的,使绩效管理落到实处。第四,岗位调配和职位管理 岗位调配主要针对绩效考评结果不良的员工,其绩效考评不良的原因是人岗不匹配。
许多企业都有末尾淘汰制,但是业绩不好员工很可能不是能力不行,也有可能是与岗位不匹配。企业招聘和培养一个员工是非常不容易的,这部分的成本也很高,因此对于绩效差的员工,企业设置缓冲期,对末尾员工进行再培训,再到企业内部劳动力市场竞争上岗,调整到合适的岗位工作,如果竞争不到合适岗位,才终止劳动关系,这样既不违法,也可以引入竞争机制,节约企业成本,促进企业发展。
而职位管理包括培训计划、职位调整、职等调整等,主要是针对绩效特别好的员工。因为这部分员工的绩效考评结果出众,可以相信其可以承担更重大的责任,作为核心员工来培养和激励。
通过给予其职业发展晋升的机会,一方面留住员工,另一方面也是建设企业人才。
1、目标考核法:
按一定的指标或评价标准来衡量员工完成任务的方法,根据工作指标或标准也有很大的困难,因为一是适中的目标制定困难。
二是工作内容的可量化特性不同。所以这个方法使用不当可能导致劳动积极性不能充分发挥,考核结果失真。
2、360度绩效考核
360度绩效考核法是指从各个角度来了解个人绩效的方法,是同事评、上司打分、直接领导评、自评,有时候客户评等综合评价的结果。
评价方面包括沟通能力、人际关系处理能力、领导能力、……通过这种理想的绩效评估,员工可从不同的反馈了解到自己的不足、长处与发展需求,这样有利于员工制定合适自己的职业发展道路。
3、主基二元考核
这个方法是将绩效考核分"主要绩效"和"基础绩效"两部分考虑, "主要绩效",是评价员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力。
做得越好,绩效分越高,它是判别员工优秀与价值分配的主要依据; "基础绩效",是一个范围,表现、成果在范围之内。
不加分不减分,在这个范围外,加分或减分。"主要绩效"与"基础绩效"互相叠加,即是该岗位绩效考核真正的分数。
4、Kpi关键绩效指标法
是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。
是企业绩效管理的基础。制定该岗位考核的几个关键指标,员工的绩效与关键指标进行对比的考核方法就是关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI)。
5、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目标与关键成果法,是定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,现在主要应用于IT、风险投资、创意等领域。
OKR可以在采取行动之前培养长期思考与计划的纪律性。对于代理人,把目标写在纸上也会明确期望,并能使发展的定义和成功的定义进行量化。
对于其他利益相关者,OKR可以在主题和优先级上实现透明化,并支持跨职能的交流。
员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。
二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程,在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据; 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则; 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内: 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间 年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日 年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日 转正考核 按公司招聘调配制度执行 晋升考核 按公司内部晋升制度执行 注:1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现,绩效改善计划,新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总,新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核,年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制。
人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。
具体权限见下表: 考核对象 初评(员工自评后) 汇总部门 复核 分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁 考核对象 初评(员工自评后) 汇总部门 复核 职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理 部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定 技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定 注:对于分公司副总经理级以下人员,均是由员工先自评,再由直接主管复评,员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人,尤其是对同方这样的高科技企业。
同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小,将员工分为三个层次,总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次,针对同方高科技公司的特点,将员工划分为管理类与技术类业务类,并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面,不同部门类的员工,其考核标准的权重也不一样,具体如下: 各类员工考核权重比例图: 考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类 业绩考核 约占70% 50% 40% 能力考核 约占15% 30% 30% 态度考核 约占15% 20% 30% 员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分 八、考核表 1、考核表按工作性质进行分类,分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种,各类下面再细分成主管和非主管,由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表,各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整,但未经与人力资源部协商通过前,不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中,除人事决策委员会和各部门总经理外,其他人员一概不得查阅。 九、考核评价 1、考核结果的等级评定: 全部类型的考核结果按员工考核总分,划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级,并作如下界定: 等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高 考核总分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下 2、考核等级比例控制: 为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应,对比效应,平均化等),考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制,各部门,各分。
原发布者:君成咨询
绩效考核结果的五种应用绩效考核作为有效的管理工作,是过程而不是目的,最终要将结果予以应用,要与人力资源管理决策挂钩。第一种应用,考核是引导员工行为组织目标的有效办法。我们可以理解:考核是一个指挥棒,有什么样的考核项目,就会有什么样的员工行为。反过来讲,你要想改变员工的行为,就要改变考核的项目。考核是引导员工行为组织目标的有效办法,你要想使员工的行为趋向于组织目标,那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。作为一个企业的员工和任何一个管理者,都要时刻明白两个问题:第一,组织的目标是什么;第二,为实现这个目标他应该做什么。第二种应用,帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。传统的考核是一种单向的,管理者好像高高在上的法官,在指责和挑剔员工的毛病,而现代绩效考核强调的是双向的,也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系,所谓绩效伙伴关系,就是用考核建立一种连带负责关系。通过绩效考核要达到的第二个目的或者是应用,就是要建立主管与员工之间的这种绩效伙伴关系。员工的绩效直接与主管相关联,主管就会有助于帮助员工去提高能力,改进工作。第三种应用,提供员工绩效改善的建议。一个员工的绩效下降时,有两个方面的原因。一是属于能力问题,这种员工我们把他们叫做不能型,不是他不愿意干,而是他干不了。解决这种问题的办法,可以通过改善知识,改善技能和改善员工的经验,来达到改善能力的目的,从而得到他改善绩效
第一类、5种行为导向型主观考评方法 方法1、排列法 亦称排序法、简单排列法,是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。
它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现,按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度,也可以将工作内容作出适当的分解,分项按照优良的顺序排列,再求总平均的次序数,作为绩效考评的最后结果。
优点:简单易行,花费时间少,能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序,从而减少考评结果过宽或趋中的误差。在确定范围内可以将排列的考评结果,作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。
缺点:由于排序法是相对对比的方法,考评是在员工间进行主观比较,不是用员工工作的表现和结果与客观标准进行比较,因此具有一定的局限性,不能用于比较不同部门的员工,个人取得的业绩相近时很难进行排列,也不能使员工得到关于自己优点或者缺点的反馈。方法2、选择排列法也称交替排列法,是简单排列法的进一步推广。
选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理,在所有员工中,挑出最好的员工,然后挑出最差的员工,将他们作为第一名和最后一名,接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的,分别将其排列在第二名和倒数第二名,依此类推,最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排列方法,采用本法时,不仅上级可以直接完成排序工作,还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。
方法3、成对比较法 亦称配对比较法、两两比较法等。其基本程序是:首先,根据考评要素如工作质量,将所有参加考评的人员逐一比较,按照从最好的到最差的顺序对被考评者进行排序;然后再根据下一下考评要素进行两两比较,得出本要素被考评者的排列次序;依次类推,经过汇总整理,最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值,得到最终考评的排序结果。
优点:能够发现每个员工在哪些方面比较出色,哪些方面存在明显的不足和差距,在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用方法。缺点:员工数目过多,不但费用费力,其考评质量也将受到制约和影响。
方法4、强制分布法亦称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布,那么按照状态分布的规律,员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系,在中间的员工应该最多,好的、差的是少数。
强制分布法就是按照一定的百分比,将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般分为五类,从最优到最差的具体百分比可根据需要确定,既可以是10%、20%、40%、20%、10%,也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。
优点:可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生,克服平均主义。缺点:如果员工能力分布呈偏态,该方法就不适合了。
强制分布只能把员工分为有限的几种类型,难以具体比较员工差别是,也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 方法5、结构式叙述法 它是采用一种预先设计的结构性的表格,由考评者按照各个项目的要求,以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
采用本方法,考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足,并根据自己的观察分析和判断,对其提出建设性的改进意见和建议。优点:简便易行,特别是要有被考评者的参与,使正确性有所提高。
缺点:受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制,使其可靠性和准确性大打折扣。从考评的性质和特点上看,行为导向型的主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效,通过一个的标准即整体绩效来进行了衡量,整体绩效作为一个全面的绩效考量指标,它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准,因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。
第二类、5种行为导向型客观考评方法方法6、关键事件法也称重要事件法,在某些工作领域内,员工在完成工作任务过程中,有效的工作行为导致了成功,无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”,考评者要记录和观察这些关键事件,因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。
这样,在评定一个员工的工作行为时就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。关键事件法对事不对人,以事实为依据,考评者不仅要注重对行为本身的评价,还要考虑行为的情境,可以用来向员工提供明确的信息,使他们知道自己的的在哪些方面做得比较好,而又能在哪些方面做得不好。
重要事件法考评的内容是下属特定的行为,而不是他的品质和个性特征,如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。由于这种方法强调的是:选择具有代表最好或最差的行为表现的典型和关键性活动事例,作为考评的内容和标准。
因此,一旦考核评价的关键事件选定了,其个具体方法也就确定了。优点:具有较大时间跨度,因此可与年度、季度计划的制定与贯彻实施密切地结合在一起。
本方法可以有效弥补其他方法的不足,为其他考评方法提供依据和参考,其主要有:为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容。
转载以下资料供参考
常用的绩效考核方法
一、简单排序法
(一)简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法,即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。
(二)简单排序法的操作 首先,拟定考核的项目。 第二步,就每项内容对被考核人进行评定,并排出序列。 第三步,把每个人各自考核项目的序数相加,得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
(一)强制分配法的含义 强制分配法,是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行,其特点是两边的最高分、最低分者很少,处于中间者居多。
(二)强制分配法的适用性
三、要素评定法
(一)要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法,是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。
(二)要素评定法的操作
(1)确定考核项目。
(2)将指标按优劣程度划分等级。
(3)对考核人员进行培训。
(4)进行考核打分。
(5)对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。
五、目标管理法
(一)对于目标管理的认识
1.目标管理的含义 目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,恰恰相反,是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后,必须对其进行有效合理的分解,转变为各部门以及每位员工的分目标,管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。
2.目标管理的优点 目标管理法的优点较多,也有一定的局限性。
(二)目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则,其具体含义。
(三)目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结
6.考核及后续措施
六、360度考核法
(一)360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法,也称全方位考核法或全面评价法。
(二)360度考核法的实施方法 首先,听取意见,填写调查表。 然后,对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论,定出下年度的绩效目标。
(三)360度考核法的优缺点
360度考核法的优点
⑴打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。⑵一个员工想要影响多个人是困难的,管理层获得的信息更准确。⑶可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。⑸较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。
360度的不足
⑴考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。⑵成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。⑶考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
正确选择绩效考核方法的参考维度主要是以下几个方面:
1、企业规模,企业规模的不同,管理的力度不同都会影响绩效考核方法的选择。
2、所属行业,高新科技类企业的绩效考核和传统行业的考核方式会有明显不同。
3、工作性质,有的员工的工作内容是能够直接量化的,但又的工作是没有也不能直接量化的。
4、员工岗位,对于企业的管理岗位和普通岗位,因为指标的不同,责任的不同都会有不同的考核办法。
拓展阅读:
常见的绩效考核方法有以下几种:
1、KPI(Key Performance Indicator)关键绩效指标法。这种绩效考核方法是最常见的,适用于能够有直接的效果和量化标准的企业或者岗位。
2、OKR(Objectives and Key Results)目标与关键成果法。这种绩效考核方法比较试用与中小团队或者管理属性不会特别强的团队,一般的不会有很明确的直接量化的指标,或者工作的效果不能够及时的展示的岗位。
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