在制订绩效计划时，KPI目标值应如何设定？
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很多人问我这个问题，我也经常与不同行业的管理者及HR聊这个话题，很多公司一味注重KPI导致越来越差，或者说没有从根本问题去解决，活活让KPI拖死……各行业的HR或管理者也会经常用到STAR法则S：情景（项目背景）
T：任务（负责什么）
A：行动（我做了什么）
R：结果 （什么结果？可视化数据表达出来）
也有公司的管理者用到SMATR:S：Specific（特定）
M：Measurable（可衡量的）
A：Achievable（可达到的）
R：Relevant（相关的目标）
T：Time-bounded（是基于时间的）
大家也都知道KPI中目标值和实际值都是百分比的，来计算绩效分值，一般的方法
1、划区间，如目标值100%，你可以设置考核办法为：实际值低于90%，扣绩效分值的XX分，实际值大于90%低于100%，扣绩效分值的XX分。
2、设公式，如目标值100%，考核办法为：实际值/目标值XX绩效分值
3、分等级，如目标值100%，考核办法为：大于95%绩效值为优，低于85%为差，在此区间内，为一般。
在这里我要提到一点是，很多公司烦恼在KPI上，而我想说的，任何一家公司不管你绩效管理体系再好，都离不开对“人”的管理。既然KPI出现了问题，那么跟管理者是逃不了责任的。
我跟很多朋友经常一起交流另外一个问题：员工KPI没有到达，或者说达到了40%以上，该不该给该员工加工资？
我跟我别行业的朋友，后来我们聊了很多话题，结论是给该员工加工资，理由只有一个，既然该员工能完成最低标准，那么问题肯定出现在我们管理者的身上。我们都是在原来的基础上一而再再而三的为考核而考核？考核标准不明确？绩效管理是HR部门的额责任？中层不配合，员工抵触心理？等这时候我们也参考了华为的绩效管理方式的三大要点：减人、增效、加薪。
减人增效是绩效管理的首要目标，比如2个人的活由1个人来做，得到的是2倍多的工资。（核算成本跟效率目标）
强制规定必须给核心员工加工资，每年完成任务，给前10名的员工加25%工资，中间10%的员工加15%的工资，超额完成10%的员工，在增加10%比例的员工。即使这个部门做的很糟糕，也要加工资，不可以再减人。与此同时，我们又研究另一个管理工具就是OKR
什么是OKR？OKR全称是Objectives and Key Results，即明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。OKR框架搭建在考核体系下，
我们发现从哲学的角度有三点问题：
1，我是谁？
2，我从哪里来？
3，我要到哪里去？
但实施绩效管理之前，公司首先需要建立的是OKR即目标与关键成果法，在OKR的框架之下建设KPI等其他绩效管理体系。
OKR的大体流程是：
第一步，明确目标；
第二步，对关键性结果进行可量化的定义；
第三步，评估目标达成结果及过程；
第四部，制订改进计划/新的目标。
KPI与OKR两者之间的区别？KPI的理念是公司战略目标，落地执行但每个人身上。而OKR更多关注的是一个能让公司长期存在，不被时代所淘汰的愿景，去管理制定这一体系。
简单来说：1，OKR利于创新，KPI关注效率。
2，OKR 更多在于精神激励，KPI更多在于物质激励。
3，OKR不用担心有指标所带来的压力，而KPI是必须与业绩挂钩。
总结：1，在鉴于平衡的标准上，同时使用KPI与OKR，对于两者侧重来说，（OKR）一个是长期利益的管理工具，（KPl）一个是检测细节的问题。用一句通俗易懂的话来说：没有好的，只有更适合的。这都在于企业。
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绩效管理中的KPI目标的设定，首先建立目标体系：
公司战略目标——公司经营目标——事业部生产指标——管理部门指标——三级生产指标等等。
指标分解要横向到边，纵向到底。
目标设计要实事求是，坚持SMART原则。
第一、目标明确具体的原则S。
第二、目标可衡量原则M。
第三、目标可达成原则A。
第四、目标相关原则R。
第五、目标时间原则T。
目标要经过上下沟通，形成统一意志。
目标设定后，要跟踪考核。
考核结果要向相关人员反馈，并与绩效工资，职务升迁挂钩。
