项目管理模型研究方法内容(项目管理的方法)
1.项目管理的方法有哪些
在开展项目进度管理之前，项目管理团队已经进行付出努力做了一些项目进度管理方面的一些规划工作，这是作为项目管理计划的一个概要性和提纲性的一个规划，通常在项目进度管理过程中会涉及以下几个管理过程组，在几个项目进度管理活动或过程中都会涉及依据、工具和成果（或者叫管理活动的输出）现分别论述如下： 1.活动定义 讨论项目进度管理的方法首要的问题就是要确定哪些计划活动（任务）需要确定和记载计划活动需要完成的工作，这就是我们通常所说的活动的定义，或者叫做项目可交付成果。
为估算、安排进度、执行以及监控项目进度管理提供坚定的基础。在进行活动定义这个项目进度管理过程组中，我们将依据各个单位具体的资源情况和外部的环境等因素，通过分解技术和滚动式规划技术将项目工作组合进一步分解成更小的，更易管理的叫做计划活动的的组成部分，为我们进一步明确工作内容提供详实的资料，从而得到本过程管理组的输出---一份详尽的活动清单（或工作内容清单），使我们的计划管理任务明确。
2.活动排序 在项目进度管理方法中，我们得到的一份详尽的计划活动清单后，第二步就是对已知的活动清单进行排序，活动排序的目的就是对已知的活动清单进行识别和记载计划活动之间的逻辑关系，可考虑适当的紧前、紧后、提前、滞后等等逻辑关系，只有这样才能制定出符合实际的和可以实现的项目进度表，在逻辑关系的考虑和安排上要尽量采用项目管理软件，充分利用计算机进行工作，以提高工作效率和避免不必要的错误，在排序这个进度管理过程组中，我们主要依据上一个过程组的成果----活动清单，结合本企业的事情和外部的一些环境因素，利用紧前关系绘图法、箭线绘图法、计划网络样板法、硬逻辑、软逻辑、提前、滞后等逻辑排序技术结合计算机辅助设计等等技术，得到一份科学、合理的项目进度管理网路图。从而达到展示项目进度管理中各个计划活动和逻辑关系的一种图形和文件，为计划活动或任务资源估算奠定基础。
3.活动资源估算 在项目进度管理方法中，我们得到了各个任务清单和任务之间的逻辑关系，第三步就是要考虑为任务资源估算，计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源，每一种使用的数量，以及何种资源什么时间投入到活动中，在向项目活动中分配和估算时，必要考虑到经济性，做到既能满足要求，有经济的原则。在进行活动资源的估算时，我们将以上面的两个管理活动的成果，依据各个单位的资源情况和考虑外部资源的可利用情况进行综合的评估，利用专家判断（或类似项目的经验）、实现此活动的多方案论证、对计划活动的资源使用情况进行自下而上的估算和累加的技术，得出一份详尽的资源需求计划。
为活动计划的资源持续时间做好基础，大家知道，不同类型的资源的质量决定资源的使用时间，例如，一个高级职称和一个初级职称完成一个相同的工作所花费的时间是不同的，所以确定资源的类型和数量是资源消耗时间的依据。项目经理博客 4.活动资源持续时间估算 在项目进度管理方法中，从以上是那个管理过程得到了活动清单、活动排序、活动资源估算、第四步就是进行活动或任务的资源持续时间的估算，估算计划活动的时间最主要的一个依据就是项目团队最熟悉具体计划活动的个人或集体，持续时间的估算是逐步细化和完善的，估算过程要充分考虑数据的正确性，原始数据的正确与否对活动计划估算准确性至关重要。
利用专家判断、类比估算、参数估算、后备分析等技术手段进行活动计划或任务的持续时间估算，得到计划活动的持续估算表，值得注意的是，此估算表必须是一个范围，这样的估算数据表才是科学的，比如：某某活动完成的时间是一周加减两天等。得到的这份活动持续时间表，就为制定进度计划提供了坚实的基础。
5.制定项目进进度表 在项目进度管理方法中，有了前四个过程管理的成果，第五步就是制定项目进度计划管理进度表，值得注意的是，制定项目进度管理计划表是一个重复的过程，没有一个项目管理的进度计划表是一成不变的，这一过程主要来确定某个计划活动的开始和结束时间，这个成果是作为项目经理或其他的管理层最关系的问题和希望了解的信息，利用上面四个管理过程中的成果，我们运用进度网络分析技术、关键线路法、进度压缩技术、假设情景分析技术、资源平衡技术、关键链技术，得到一个项目进度进度表，项目进度表的表现形式一般是项目进度网络图、横道图或里程碑图。此进度表，为项目进度控制提供了重要的依据，我们可以根据进度表，来判断哪个环节出现问题，然后对症下药。
项目管理培训 6.项目进度的控制 在项目进度管理的方法中，通过以上五个过程管理组，得到了项目进度表，最后的第六步就是项目进度管理中项目进度的控制，值得注意的是，进度控制不单单依靠进度表，因为进度超前或之后，有可能是前面五个过程组中的那个环节出现问题，比如说你的活动资源估算不准确，资源的持续时间估算不准确、活动的逻辑在那排上存在错误，活动分解的不够详细等等一系列问题，所以，对进度的控制，要从。
2.项目管理的主要方法
去百度文库，查看完整内容> 内容来自用户：gjt530961933 项目管理方法项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。
阶段管理阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。
市场信息1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。
这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。
通过对项目的技术部分④（1）可行性研究的工作内容。可行性研究应完成以下工作内容：1）进行市场研究，以解决项目建设的必要性问题； 2）进行工艺技术方案的研究，以解决项目建设的技术可能性问题； 3)。
3.项目管理中问题分析的方法有哪些
在项目管理过程中，并不是每一个出现的问题都能得到顺利、及时地解决的，需要在反馈信息的基础上反复进行分析。
管理人员在获得项目开发过程中输出的中间结果或最后阶段的结果后，都可能改变最初的设想，或收集更多的信息以修正原来的结果。例如，项目经理在弄清解决方案的后果以前，往往难以有把握地提出某项目标；在获得某些信息后有可能加强管理力度，增加管理约束条件，修改原有的管理计划等。
此外，在项目管理过程中的要重视管理人员和项目发起者之间的沟通和对话。各个管理环节和管理阶段都需要项目发起者的建议和判断。
而且，不断对话意味着项目发起者考虑了问题的各个方面，感到亲自参与了项目管理过程，使管理过程获得支持，从而不至于因阻力太大而失败。在实践中，项目管理人员往往将问题简单化，他们习惯于对项目中所有需要解决的问题进行精确定义，划定其各自的边界并直截了当地让某些因素严格按管理计划要求发生变化或保持不变。
因此，项目管理所面临的是一个由事态、组织、人员等因素组成的复杂的问题集合，对问题进行分析尤为重要。 二.问题分析的具体内涵 在项目管理过程中，往往有两种起不同作用的人员：一种是提出问题者，即项目发起者，他对项目管理的结果进行评估；另一种是解决问题者，即项目管理人员，他对项目管理过程负责。
相应地，我们可以将项目管理分成两部分活动，一是分析问题内容，着重从项目发起者的角度弄清该项目需要解决的问题集合；一是解决问题，着重从专业角度提出和分析各种问题的解决途径。当然，两者相互联系，问题的内容蕴涵着对解决问题所需资源的要求，而拥有资源又影响到问题内容的边界。
在分析问题阶段，我们应对项目中的某项具体问题和具体解决问题的活动作出详尽的说明：规定问题的边界和约束，划分系统和环境，说明解决问题的对策和资源，并解释问题内容和解决问题两部分活动之间的相互匹配关系。此外，在项目管理的实践中，还需要区分决策者、提出问题者、委托人和系统分析人员。
决策者，能够采取行动去调配资源以改变项目的内容；提出问题者，是对某种态势感到不安，领悟到现状和目标不适应的人；委托人，接受决策者的旨意，委托他人从事某项系统分析工作；系统分析人员，是专业人员，应处于不涉及自身利益、没有偏见的位置。 具体地说，我们把分析问题阶段的工作内容概括为5个部分： 1.分析问题的性质和条件 这里包括两部分内容：分析问题性质和分析问题条件。
分析问题性质主要是弄清各种相关联问题形成的问题集合和它们的来龙去脉，即问题的结构、过程和态势。为此，项目管理人员必须广泛地和决策者、与利益有关的人员进行对话和沟通。
可以采用提问单的方式来获得必要的信息，比如下列问题：你认为存在什么问题？为什么这是个问题？如何出现的，什么原因引起的？解决这个问题的重要性何在？可能解决的方式有哪些？谁能采取解决问题的行动？这类行动会带来什么影响？等等。通过各种方式的沟通，项目管理人员才可能对问题的结构、过程和态势获得一个详细、准确的总体印象。
分析问题条件主要是弄清解决问题所需的资源。为此，项目管理人员在管理过程中必须知道：涉及哪些资源分配问题？由谁实施分配？分配者的职权、作用如何？资源使用的监督、控制系统如何？等等。
对问题的性质和条件进行分析，目的在于检验问题的性质和条件是否匹配，使工作任务和所需资源相当。如果力不能及或绰绰有余都可从两方面作适当调整，直至大体平衡，从而为实现最优化管理打下良好的基础。
2.在里程碑处进行小结 应该将整个项目管理过程划分为几个里程碑阶段。每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行计划调整。
这项工作的主要内容包括：识别阶段工作的重要性；可能采取行动的组织和个人；利益相关的组织和个人；目标、评价指标、约束条件的初步描述等。通过在里程碑处的小结，项目管理人员可以看出在下一步管理过程中需要解决问题的大体方向和领域，以便给予较大的关注，而对于一些管理效果明显的领域，则可不必投入较大的精力。
3.制订管理目标 在项目管理过程中，要实施有效的管理方式，关键在于尽早明确管理目标。但由于项目开发的特殊性，我们很难从项目发起者那里获得准确的描述来判断管理应达到的目标。
管理体制上的隔阂，管理者个人的偏好，项目发起者的知识水平，都可能引起项目管理者在目标制订上的偏差。 我们认为，管理目标是分层次的，包括高层目标和低层目标。
例如，改善组织的软件开发能力，提高过程能力成熟度，是高层目标；在具体项目的某一阶段节约成本、加快进度，是低层目标。一般说来，越是高层目标越能为更多的人所接受，使用时期长、范围广。
低层次目标应服从高层次目标。但是低层次目标比较明确具体，便于分析、管理。
所以，管理人员需要全面分析管理目标结构，选择适当的层次目标。目标太笼统，管理难度大；太具体又容易以偏概全。
此外，同一层次的项目管理目标往往不止一个，如在某具体项目的编写代码阶段，既要提。
4.模型制作的研究内容有哪些
。
可行性研究报告的主要内容有哪些？一个可行性研究报告的主要内容如下：（1） 引言：说明编写本文档的目的；项目的名称、背景；本文档用到的专门术语和参考资料。（2） 可行性研究前提：可行性研究前提。
说明开发项目的功能、性能和基本要求；达到的目标；各种限制条件；可行性研究方法和决定可行性的主要因素。 （3） 对现有系统的分析：说明现有系统的处理流程和数据流程；工作负荷；各项费用支出；所需要各类专业技术人员的数量；所需要各种设备；现有系统存在什么问题。
（4） 所建议系统的技术可行性分析：所建议系统的简要说明；处理流程和数据流程；与现有的系统比较的优越性；采用所建议系统对用户的影响；对各种设备、现有软件、开发环境、运行环境的影响；对经费支出的影响；对技术可行性的评价。 （5） 所建议系统的经济可行性分析：说明所建议系统的各种支出，各种效益；收益投资比；投资回收周期。
（6） 社会因素可行性分析：说明法律因素，对合同责任、侵犯专利权、侵犯版权等问题的分析；说明用户使用可行性，是否满足用户行政管理、工作制度、人员素质的要求。 （7） 其他可供选择方案：逐一说明其他可供选择的方案，并说明未被推荐的理由。
（8） 结论意见：说明项目是否能开发；还需要什么条件才能开发；对项目目标有什么变动等。〔解析〕 做软件的可行性研究的目的就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定该软件项目是否能够开发，是否值得去开发，其中的问题能否解决，报告共分为八个基本内容。
2。系统设计的内容是什么？系统设计阶段先从高层入手，然后细化。
系统设计要决定整个结构及风格，这种结构为后面设计阶段的更详细策略的设计提供了基础。（1） 系统分解。
系统中主要的组成部分称为子系统，子系统既不是一个对象也不是一个功能，而是类、关联、操作、时间和约束的集合。 每次分解的各子系统数目不能太多，最底层子系统称为模块。
（2） 确定并发性。分析模型、现实世界及硬件中不少对象均是并发的。
系统设计的一个重要目标就是确定哪些是必须同时动作的对象，哪些不是同时动作的对象。后者可以放在一起，而综合成单个控制线或任务。
（3） 处理器及任务分配。各并发子系统必须分配给单个硬件单元，要么是一个一般的处理器，要么是一个具体的功能单元，必须完成下面的工作：估计性能要求和资源需求，选择实现子系统的硬软件，将软件子系统分配给各处理器以满足性能要求和极小化处理器之间的通信，决定实现各子系统的各物理单元的连接。
（4） 数据存储管理。系统中的内部数据和外部数据的存储管理是一项重要的任务。
通常各数据存储可以将数据结构、文件、数据库组合在一起，不同数据存储要在费用 、访问时间 、容量以及可靠性之间做折中考虑。（5） 全局资源的处理。
必须确定全局资源，并且制定访问全局资源的策略。 全局资源包括：物理资源，如处理器、驱动器等；空间，如盘空间、工作站屏等；逻辑名字，如对象标识符、类名、文件名等。
如果资源是物理对象，则可以通过建立协议实现对并发系统的访问，以达到自身控制；如果资源是逻辑实体 ，如对象标识符 ，那么在共享环境中有冲突访问的可能，如独立的事务可能同时使用同一个对象标识符，则各个全局资源都必须有一个保护对象，由保护对象来控制对该资源的访问。 （6） 选择软件控制机制。
分析模型中所有交互行为都表示为对象之间的事件。系统设计必须从多种方法中选择某种方法来实现软件的控制。
（7） 人机交互接口设计。设计中的大部分工作都与稳定的状态行为有关，但必须考虑用户使用系统的交互接口。
〔解析〕 系统设计是问题求解及建立解答的高级策略。 必须制定解决问题的基本方法，系统的高层结构形式包括子系统的分解、它的固有并发性、子系统分配给硬软件、数据存储管理、资源协调、软件控制实现、人机交互接口。
3。什么是软件危机？软件危机的表现是什么？其产生的原因是什么？软件发展第二阶段的末期，由于计算机硬件技术的进步，计算机运行速度、容量、可靠性有显著的提高，生产成本显著下降，这为计算机的广泛应用创造了条件。
一些复杂的、大型的软件开发项目提出来了，但是，软件开发技术的进步一直未能满足发展的需要。在软件开发中遇到的问题找不到解决办法，使问题积累起来，形成了尖锐的矛盾，因而导致了软件危机。
软件危机表现在以下四个方面：（1） 经费预算经常突破，完成时间一再拖延。 由于缺乏软件开发的经验和软件开发数据的积累，使得开发工作的计划很难制定。
主观盲目制定计划，执行起来与实际情况有很大差距，使得开发经费一再突破。由于对工作量估计不足，对开发难度估计不足，进度计划无法按时完成，开发时间一再拖延。
（2） 开发的软件不能满足用户要求。 开发初期对用户的要求了解不够明确，未能得到明确的表达。
开发工作开始后，软件人员和用户又未能及时交换意见，使得一些问题不能及时解决，导致开发的软件不能满足用户的要求，因而导致开发失败。（3） 开发的软件可维护性差 。
开发过程中没有同意的 、公认的规范，软件开发人员按各自的风格工作，。
5.项目管理有哪些理论和方法
一、项目管理理论经历了产生、形成和发展三个阶段：20世纪50年代产生、到80年代的30年间发展出成体系的理论、此后至今的30年间其理论体系得到发展和完善
1、20世纪50年代现代项目管理理论产生项目管理理论产生在实践中.
在20世纪中前期.由于几个重大工程项目的建设需求.如“曼哈顿工程”.管理和工程人员共同致力于研究并运用能够在预定的时间内用有限的资源和资金高效的完成预期工程目标的方法。在这些工程完成后.人们总结经验.发现在运行大型复杂工程的时候，限制时间、限定资源、严格控制进度和成本等视角和方法有非常客观的效用。在这样的背景下.美国杜邦公司和兰德公司于1957年一起研制了一种系统的计划管理方法关键路径法（CPM）。在此之后，美国海军于1958年在研制北极星导弹核潜艇时.提出另外一种系统的计划管理方法PERT。两种方法都是基于网路模型技术，所以统称为网络计划技术。该技术被认为是项目管理的起点。从此，在工程、军事、生产中.网络计划技术得到普遍应用并发挥巨大作用。
2、到80年代理论体系初步形成网络计划技术的出现.
为项目的管理提供了一种切实有效的方法技术.使得许多重大的项目获得成功.从而项目管理Et益为理论界和管理者们所重视。研究和开发项目管理的方法和技术的热潮在欧美各地蓬勃兴起。在学术界，一些国家和地区建立自己的项目管理学术团体.并于1965年成立了第一个项目管理的国际学术团体IPMA， 以各自的团体为基础.项目管理的理论研究进入了新的阶段.理论体系逐渐搭建起来：通过长期的研究和探讨.在8O年代.一些项目管理的专著陆续出现，如1983年的《项目管理手册》，其集众多专家和管理者的思想于一体，众多专著和学术论文及报告为项目管理搭建起基础的理论体系。
3、至今理论体系逐渐成熟项目管理理论体系形成之后.
随着其应用环境的变化和项目操作实践的丰富.形成初期的项目管理理论体系不能够承载项目管理实践的需求.学者们和高级管理人员结合在实践中的经验和教训.开发出一系列具体的项目管理方法和技术.项目管理理论迅速的发展 其中，按照项目管理的内容把项日管理理论细分为项目评价、项目组织管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本控制、项目质量管理、项目优化管理、项目团队和沟通管理、项目风险管理和项目管理软件理论和方法。以上lO项细分的项目管理理论和方法都呈现不断发展的态势.如下表所示，共同构造出逐渐完备的项目管理理论体系。
二、项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。
1、阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。
2、量化管理也很重要，在公司的运作方面，应尽可能的进行数量化，做到责任清楚。在项目实施过程中，时常会碰到这种问题，客户对前一阶段内的工作成果认为符合要求；另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题；再就是虽然存在问题通过改进后还能使用等等。那么这其中的问题出在那里，责任该由谁负，责任又多有大呢，为此必须把各种目标、投入、成果等分类量化，比如：用明确的模块或子系统表达客户的需求，精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。
3、优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。再如前面例子，前一阶段的工作，由于管理得好，工作能顺利完成并符合要求，就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。后面部分的工作为什么不成功？是客户的需求没提清楚；是理解的错误；还是设计的问题。通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。
6.研究方法包括哪些
研究方法，一般包括文献调查法、观察法、文献研究法、跨学科研究法、个案研究法等等。
1、调查法
调查法是科学研究中最常用的方法之一。调查法中最常用的是问卷调查法，它是以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法，即调查者就调查项目编制成表式，分发或邮寄给有关人员，请示填写答案，然后回收整理、统计和研究。
2、观察法
观察法是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。科学的观察具有目的性和计划性、系统性和可重复性。
3、文献研究法
文献研究法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。文献研究法被广泛用于各种学科研究中。
4、跨学科研究法
运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行综合研究的方法，也称“交叉研究法”。科学发展运动的规律表明，科学在高度分化中又高度综合，形成一个统一的整体。
据有关专家统计，现在世界上有2000多种学科，而学科分化的趋势还在加剧，但同时各学科间的联系愈来愈紧密，在语言、方法和某些概念方面，有日益统一化的趋势。
5、个案研究法
个案研究法是认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析，弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。
参考资料来源：搜狗百科——研究方法
7.项目运营管理方案具体包括哪些内容
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项目运营管理方案具体包括哪些内容啊
1、阶段化管理
阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据目前工程项目的特点，我们可将项目管理分为诺干个小的阶段。 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的 这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。 在项目申请书完成的同时，市场信息部门
8.工程项目管理的主要内容有哪些
工程项目管理的主要内容有：
1.业主的项目管理（建设监理）
业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节，也即从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。
2.工程建设总承包单位的项目管理
在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。
3.设计单位的项目管理
设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。由此可见，设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。
4.施工单位的项目管理
施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety），简称QCDS目标体系。显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。
拓展资料
一、简介
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。
二、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。一般包括如下内容：
1.确定项目实施的组织；
2.确定和落实建设地点；
3.确定建设任务和建设原则；
4.确定和落实项目建设的资金；
5.确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。
