人工智能的判定方式主要为正确和错误。一旦出现了有争议的既正确,又错误的答案。人工智能就很难给出自己的判定了(比如某部电影好看或者不好看)但是它可以给出人类的历史评判数据,比如70%的人认为好看,20%的人认为不好看,10%的人认为不好说。它自己给出的评判永远是一个概率事件的总和而不是像人一样直接的说出好或不好。
人类的判定思维某些时候也是按照正确和错误来的,但更多时候是按照喜好和情感来的。比如买一部手机,人会按照品牌,价格,功能,颜色的顺序去挑选。而人工智能只会按照功能来挑选。
在大多数人的眼里,决策有点像“上帝的骰子”一样难以捉摸,神秘莫测。在社会的变化越来越快、生产经营活动越来越复杂的今天,仅凭一两个人难以言传的智慧、经验和直觉来决策,显然是远远不够的。科学决策虽然没有一个固定不变的公式,但是,作为对科学决策活动规律性描述的决策程序则是任何一名管理者都必须遵循的。
科学决策具有下列特征:
目标性。决策总是为了达到一个既定的目标。在一定的条件和基础上,确立希望达到的结果和目的,这是决策的前提。有目标才有希望,有目标才能衡量决策的成功或者失败。所以目标选择是决策最首要的环节。
择优性。决策必须根据既定目标,运用科学手段,评价各种方案的可行性,选择最优方案。决策总是在一定条件下,对若干方案进行选择。择优包括两个方面:一是目标选择,即寻找优化目标;二是方法选择,即寻找达到目标的最佳方法和途径。
可行性。决策是为了实施择优的方案,不准备实施的决策是毫无意义的。决策的可行性,首先取决于它所依据的数据和资料是否准确、全面,因此,科学决策一定要建立在科学预测的基础上;其次,决策方案与实际情况必然存在一定的差距,为此,决策应富有弹性,要留有余地,使需要与可能相结合,以保证目标实施的最大可能性。
具体地讲,科学决策的程序由以下几个步骤组成:
提出问题。管理工作是纷纭复杂的,因此,管理者要经过大量的调查、研究、分析、归纳,特别是要抓住关键性问题,通过创造性思维,敏捷而准确地把亟待解决、关系重大的问题摸准抓住。
确定目标。就目标与效率相比较而言,提高效率固然重要,但谋求好效果的决定性因素是要确定正确的目标方向,即要做“对”事。如龟兔赛跑,兔子虽快,但若它掉过头来反着跑,那么它就算不睡觉也没法赶上乌龟。因此,确定决策的目标要强调它的方向性,否则,目标就只能是模糊的目标。
拟订方案。这是为达到目标而寻找途径的过程。在一般情况下,达到或者实现一个既定目标,客观上可能存在着多条途径,在诸多途径中,必然有好坏之分。拟订方案就是通过探索和研究制定解决问题、实现目标的各种可供选择的可行方案。
方案择优。这是在拟订好方案之后寻找最优方案的过程。它是按照决策目标提出的要求,对所拟订的方案进行系统分析和全面评价,对比各种方案实施的差异点,看其经济效益是否符合最大或者“最小”的原则,以便好中选优。
实施反馈。经过方案择优决定的决策必须回到实践中去实施,并且,决策的优劣必须以决策的执行结果来验证。一个正确的决策,如果执行不利,也会带来很坏的后果。
1.头脑风暴法:按照一定规则召开创造性思维的会议的形式。
要求不重复、不质疑、不反驳,没有框架限制,可以补充观点。 2.反头脑风暴法:对前者提出的设想、方案逐一反驳、质疑。
3.德尔菲法(专家意见法):匿名发表意见,团员间不发生横向关系,只与调查人员发生关系,反复填写问卷,汇总成专家基本一致的看法。要求独立思考。
①匿名性;②反复性;③定量性;④集体性;⑤准确性。优点:花费少,得到的信息量大;缺点:耗时,互动性差。
4.名义群体法:群体成员先进行个体决策,然后各成员逐一说明自己的看法,直到所有成员表达完毕再进行群体讨论,挑选最佳方案。优点:使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考。
5.电子会议法:群体预测与计算机技术相结合的预测方法。群体成员将自己有关解决政策问题的方案输入计算机终端,然后再将它投影在大型屏幕上。
优点:匿名,可靠,快速。缺点:打字慢的人没有优势,没有面对面的口头交流。
6.无领导会议法:让一个不指定负责人的群体讨论给定的问题,并作出决策。可以观测群体成员的组织协调能力、口头表达能力,辩论的说服能力等各方面的能力和素质以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点。
确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法各有哪些?
答:
确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法分别为:
(1)确定型决策方法
常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。
①线性规划法。线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下,求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是:a.确定影响目标大小的变量,列出目标函数方程;b.找出实现目标的约束条件;c.找出使目标函数达到最优的可行解,即为该线性规划的最优解。
②量本利分析法。量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法,是通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。在应用量本利分析法时,关键是找出企业不盈不亏时的产量(称为保本产量或盈亏平衡产量,此时企业的总收入等于总成本)。找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。
(3)风险型决策方法
常用的风险型决策方法是决策树法。决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益,据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。
(2)不确定型决策方法
常用的解决不确定型决策问题的方法有以下三种:
①小中取大法:决策者对未来持悲观态度,认为未来会出现最差的情况。决策时,对各种方案都按它带来的最低收益考虑,然后比较哪种方案的最低收益最高,简称小中取大法。
②大中取大法:决策者对未来持乐观态度,认为未来会出现最好的情况。决策时,对各种方案都按它带来的最高收益考虑,然后比较哪种方案的最高收益最高,简称大中取大法。
③最小最大后悔值法:决策者在选择了某方案后,若事后发现客观情况并未按自己预想的发生,会为自己事前的决策而后悔。最小最大后悔值法是使后悔值最小的方法。
决策管理的模式 根据华盛顿大学Professor Bettin 的研究分析,大多数的领导者,他们的决策模式可分为五大模式,但是每一位领导者都有他们习惯或偏爱的决策模式,有些是合适的,有些不见得是适当的决策模式的应用,这与决策的时机、性质都有关联。
首先让我们来探讨一下这五种决策模式。 (一) L 决策模式 L型决策模式,是领导者对该项事情的决策,完全依据自己对该事情的了解与信息,凭其经验与知识做决策,完全不与相关部属讨论或征询意见。
自信满满的领导者,或认为部属没有能力,或不习惯部属的参与决策,都喜欢使用这种决策模式。这种L型的决策模式,完全没有员工的参与,更谈不上透过决策模式与员工讨论,来提升员工的能力。
习惯这种决策模式的主管大都倾向独断式的领导,平时与员工保持距离,由领导统驭的角度来看,这是一种最差的决策模式。但是有时候,由于时间紧迫,领导者被迫必须采用这种决策模式,如果领导者对该项事务并不十分了解,这时候L型的模式就要冒决策失败的风险了。
(二) LI 决策模式 LI型决策模式,领导者面对一项决策时,会选择性的询问员工一些问题的看法,但并不会让员工知道询问的目的何在,之后自己根据这些得来的信。 决策管理的模式 根据华盛顿大学Professor Bettin 的研究分析,大多数的领导者,他们的决策模式可分为五大模式,但是每一位领导者都有他们习惯或偏爱的决策模式,有些是合适的,有些不见得是适当的决策模式的应用,这与决策的时机、性质都有关联。
首先让我们来探讨一下这五种决策模式。 (一) L 决策模式 L型决策模式,是领导者对该项事情的决策,完全依据自己对该事情的了解与信息,凭其经验与知识做决策,完全不与相关部属讨论或征询意见。
自信满满的领导者,或认为部属没有能力,或不习惯部属的参与决策,都喜欢使用这种决策模式。这种L型的决策模式,完全没有员工的参与,更谈不上透过决策模式与员工讨论,来提升员工的能力。
习惯这种决策模式的主管大都倾向独断式的领导,平时与员工保持距离,由领导统驭的角度来看,这是一种最差的决策模式。但是有时候,由于时间紧迫,领导者被迫必须采用这种决策模式,如果领导者对该项事务并不十分了解,这时候L型的模式就要冒决策失败的风险了。
(二) LI 决策模式 LI型决策模式,领导者面对一项决策时,会选择性的询问员工一些问题的看法,但并不会让员工知道询问的目的何在,之后自己根据这些得来的信息,就做决策了。由参与式管理的角度来看,LI决策模式,也只有10%的参与度,主要还是领导者,依据自己的知识与情报来做决策。
如果决策的品质与正确性是很关键的时候,且领导者对这项决策又缺少足够知识时,L与LI两项都不是最理想的决策模式。 (三) LC 决策模式 LC型的决策模式,虽然也只是与少数几位部属分开讨论,但是因为领导者会提出困难与决策目的说明,这样的参与程度,大概有50%,可算是比较民主参与式的领导,对员工的训练与培育,也可以起到一些作用。
相对于L与LI,LC决策模式会花较多时间,但是如果这可换来更正确适当的决策,与员工的能力成长,牺牲小部份效率还是值得的! (四) LCT 决策模式 LCT模式,领导者在需要做决策的时候,会先召集相关的主管一起开会,先向主管们说明决策的目的与困难,并请每一位主管提出各自的看法与决策建议,在会议中,领导者只扮演鼓励发言、引导讨论的角色,让不同的意见激荡出更好的意见,最后领导者综合大家的意见后,加上自己深入的思考,才做出决策,并向相关提供意见的主管说明最终的决定与原因。 LCT模式,虽然很花时间,但是这种决策模式充分做到上下交流,全员参与,对形成团队合作有很大的帮助,对员工能力的成长效果最好。
这种模式,透过脑力激荡法,可以找到较佳的方案,也由于大家都参与讨论,决策的结果由大家一起承担,大家都愿意全力的来支持这项决策,对决策的彻底执行,起到决定性的作用。对于复杂且没有规范可循的问题,LCT是最好的决策模式。
(五) T 决策模式 T模式,是一种全员参与的模式,领导者将决策的形成完全的交给团队,并全力的支持团队最后的决定。 T模式由于是全员共同决策,可能会花比较多的时间,会缺乏效率,但是这种模式,最能被大家接受,并愿意全力支持,效力最高。
当然这种决策模式也存在决策错误的风险,因为决策结果是由团队决定的,如果你的团队对公司向心力与认同度不够,员工容易只考虑自己的立场,而不管公司的立场与公司的利益,尤其是当这项决策涉及员工的切身利益时,更容易发生偏差的决策。 T模式是最民主的决策模式,是员工参与度最高的模式,但这种模式如同L模式,也是一种极端,很容易被部分忽略自己管理责任的领导者,以授权之名义,完全放任员工做决策。
特点: 灵活的人力资源配置 以详细职务分工为基础的制度化管理 强烈物质刺激为基础的工资制度。
两人同兼一职的现象是不存在的。
同样,在晋升时,必须一个是胜利者,一个是失败者。 在瞬息万变的经营环境中,企业家要为自己的企业航船把握正确的方向,仅靠你的生活经验和直观感觉是不行的,要借助于现代成熟的定量分析方法,用以检验经验与直感的可靠性和正确性,并根据定量分析结果,进行正确的决策。
哈佛商学院的管理经济学课程,教给学生们如何将主观的定性判断,与客观的定量分析相结合进行经营决策的技能。学生们通过这门课的学习,理解了定量分析对于决策的重要性。
哈佛认为,企业经营者,要做好企业的决策,必须了解企业三种经营状态。它们是“零和游戏”、“囚犯两难”和“自然淘汰”。
企业面临的多数经营情况,都可归为这三种游戏类型。企业家须判断经营状况属于哪种游戏,从而决定应该采取的行动模式。
“零和游戏”就是一方得分他方失分,即合计为零的游戏。所有竞争项目都有价值,胜者得到价值。
掷硬币可谓典型的零和游戏。正面朝上,背面自然朝下。
一方取胜,他方定败。这样便产生了零和游戏。
同样,赌赛马、赛狗也可以说是零和游戏的一种。赌赛马取胜的人,从负者手中得到了钱,即赌注和找还钱的总和(当然要交跑道、维护费、赢马所有者的奖金、税款等)是零。
在企业中也是如此,两人同兼一职的现象是不存在的。同样,在晋升时,必须一个是胜利者,一个是失败者。
的确,在这种零和游戏中,选手可选择的战略只是一个,那就是取胜,另无他法。各选手必须竭尽全力,胜利者独享战利品,因此在这里毫无妥协的余地,谈判也毫无意义。
在“囚犯两难”的场合,如果各位参赛者都不想独占好处,那么全体选手就能得到最好的结果。如果大家齐心协力,就能取得对众人来说是最好的结局。
如果每个人都姿意妄为,得到的将是最坏的结果。 犯人A、B分别在两间房子内受审。
检察官要判犯人无期徒刑,由于种种原因暂时不能判决,于是,检察官向他们两人暗示:如果犯人坦白,省去了法院的时间和经费,就可以得到减刑。如果其中的一个囚犯坦白,提供了证词,此犯人就可得到特别减刑。
但是实际上,如果二人都坦白,证词便无用了,所以不能得到相应的减刑。 假设犯人A坦白并提供了证词,但犯人B没有坦白,那么犯人A判刑10年,犯人B就会被判无期徒刑;反之,如果犯人B坦白并作证,犯人A缄默不语的话,则犯人B判10年刑,犯人A则判无期徒刑。
如果二人都坦白,省去了二审费用,二人都会被判20年刑。但是假如二人都不坦白,就会因证据不足被免予起诉。
如上所述,如果二人相互配合都不坦白,就能得到最好的结果。然而,二人却分别被关在不同房间里受审,由于对对方不信任,二人都希望因自己坦白而减刑,这也许便招致了最坏的结果。
只有信任对方,形成互相配合的状态时,犯人矩阵作战才能成功。 美国航空业在80年代中期,就陷人了这种“犯人两难”矩阵的状况。
在实行严厉的管理措施时期,航空公司为缓和价格的航线竞争,就采取了相应措施。但是,管制措施一旦废除,各航空公司便想方设法增加哪怕是数目很少的飞行次数,各航空公司相对降价,来实现自己最大利润的欲望。
其结果是,几乎所有的航空公司都得到了最坏的结果。原因是,各航空公司在管制措施取消以前,与职工订立了长期的工作合同,从而无法削减劳务成本。
可如果航空公司都一起提高价格,整个航空公司的效益就会大为改观。但是,对消费者来说,幸运的是,在反托拉斯法中,已明确地禁止这样的价格协定。
“自然淘汰”是结婚或其他所有亲密关系中都存在的窘境。游戏中的选手A,希望得到与选手B同样的最好结果。
这时对方如果放弃对最好结果的追求、,那么选手A就达到目的了。反之,选手B也亦然。
很多公司为满足各种特定的市场需求而制造产品,但实际上,往往只有一种产品幸存下来。这是因为生产方面的固定费用很高,各公司为了从投资中得到利益,就必须拥有较大的市场占有率。
在商场实战中,为了不让竞争对手进入市场,利害相关者之间的交流和暗示,就具有决定的作用了。让失败可能性很大的人在市场上竞争,是任何当事者都不喜欢的。
因此,很多时候,将今后要投放市场的产品消息告诉竞争对手,使其放弃市场竞争,是一种明智而有效的方法。了解究竟谁弃权的最有效的手段,是你自己第一个进入市场。
因为不可能详细叙述所有的分析,我们这里所介绍的框架,只能将复杂的决策,分解为最简单的要素。这是应用于各种职能规范中所必需的决策方法。
管理经济学是数量分析类型学生们喜欢的科目。这是因为在分析过程中;他们可能会发现意想不到的“正确”答案。
但是,习惯用主观判断和常识进行决策的学生们,也热衷于学习数量化方法和逻辑分析方法。利用数量分析法,可以避免片面性增加其准确性和可靠性。
明白了一个很有趣的道理,那就是,要使决策的数量化过程正确而有效,你必须具备一种靠直觉判断各相关要素的能力。 虽然不能否认优秀的判断力和决策的关键,但管理经济学讲座的目的,是教授在若干个选择方案中,判断哪种方案最为合适的方法。
哈佛将送给你一个理。
经营决策的方法:经验决策法
这是一种最古老的决策方法,由于它简便易行,在现代企业经营决策中,仍然经常使用。特别是对那些业务熟悉、工作内容变化不大的专家,往往可以凭经验做出决策,并且能取得良好的效果。
经营决策的方法:德尔菲法
这种方法是美国著名的咨询机构兰德公司于20世纪50年代初发明的。它的核心组织形式是:不把专家召集在一起开会讨论,而是发函请一些专家对一定的问题提出看法和意见,被征询的专家彼此不相知。收到专家们回答的意见后加以整理分析,再分寄给专家们继续征求意见。如此重复多次,直到意见比较集中为止,以据此做出决策。这种方法可以使专家们毫无顾虑,各抒己见,同时又能把较好的意见逐步集中起来。
经营决策的方法:头脑风暴法
这是邀集专家,针对确定的问题,敞开思想、畅所欲言、相互启发、集思广益、寻找新观念,找出新建议。其特点是运用一定的手段,保证大家相互启迪,在头脑中掀起思考的风暴,在比较短的时间内提出大量的有效的设想。它一般采取会议讨论的形式,召集5~10名人员参加,会议人员既要求有各方代表,又要求各代表身份、地位基本相同,而且要有一定的独立思考能力。会议由主持人首先提出题目,然后由到会人员充分发表自己的意见,会上对任何成员提出的方案和设想,一般不允许提出肯定或否定意见,也不允许成员之间私人交谈。会议结束后,再由主持人对各种方案进行比较,做出选择。
经营决策的方法:集体意见法
这种方法是把有关人员集中起来以形成一种意见或建议。与会者发表的各种看法,其他人可以参加分析、评价,或提出不同看法,彼此之间相互讨论、相互交流、相互补充、相互完善。会议主持人还可以根据发言者的个人身份、工作性质、意见的权威性大小等因素对各种意见加以综合,然后得出较为满意的方案。
确定型决策的方法
确定型决策的分析计算方法一般采用方案比较法、成本效益分析法、量本利分析法等。其中量本利分析法是一种适用性强、应用广泛的决策方法,其基本原理是根据与决策方案有关的产品产(销)量,成本、盈利的相互关系,分析各方案对应的经营效益的影响,对此作出方案的评价和选择。盈亏平衡分析如下:
在上式中:P是销售单位;V是单位变动成本;E是盈亏平衡点。
随机型决策的方法
随机型决策也称风险型决策,其决策的客观条件不能肯定,但能判断确定未来经济事件各种自然状态可能发生的概率。如表6-2和图6-1:
矩阵中的Si表示可能发生的客观状况(自然状态),它们不以决策者的意志为转移,属于不能控制的因素。而P(Si)表示状态Sj发生的概念。矩阵中Ai表示决策者解决问题时可能采取的策略方案,是决策者可以调节的,属于可控制的因素。矩阵中的Vij表示各种不同的方案在各种不同的自然状态下产生的结果。期望值的计算公式是:
决策者根据决策目标,选择最大的或最小的期望值所对应的方案为决策方案,并付诸实施。
决策树的分析计算与决策矩阵基本相似。但它用树形图来描述其分析计算过程,并且能解决较为复杂的多层次的决策问题。
其中,□——决策点,由此引出方案枝;○——状态结点,由此引出概率枝;△——决策过程始点,表示该过程的决策结果。
不确定型决策的方法
(1)等可能性法
等可能性法也称拉普拉斯决策准则。采用这种方法,是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的,通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择。在利润最大化目标下,选择平均利润最大的方案;在成本最小目标下选择平均成本最小的方案。
(2)保守法
保守法也称瓦尔德决策准则,小中取大的准则。运用保守法进行决策时,首先确定每一可选方案的最小收益值,然后从这些方案最小收益值中,选出一个最大值,与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。
(3)冒险法
冒险法也称赫威斯决策准则,大中取大的准则。
冒险法在决策中的具体运用是:确定每一可选方案的最大利润值,再从这些方案的最大利润中选出一个最大值,与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。
(4)乐观法
乐观法也称折衷决策法,决策者确定一个乐观系数ε(0.5,1),运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值,并选择期望值最大的方案。
(5)最小最大后悔值法
运用最小最大后悔值法时,首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵;然后确定每一个可选方案的最大机会损失;再次,在这些方案的最大机会损失中,选出一个最小值,与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案。
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