即通过模仿而进行的创新活动,具体包括两种方式: 第一种是完全模仿创新。
即对市场上现有产品的仿制。一项新技术从诞生到完全使市场饱和需要一定时间,所以创新产品投放市场后还存在一定的市场空间,使技术模仿成为可能。
但完全模仿本质上也带动了企业的技术创新活动,很多企业发展都从模仿其他企业技术开始。 第二种是模仿后再创新。
这是对率先进入市场的产品进行再创造,也即在引入他人技术后,经过消化吸收,不仅达到被模仿产品技术的水平,而且通过创新,超过原来的技术水平。要求企业首先掌握被模仿产品的技术诀窍,在进行产品功能、外观和性能等方面的改进,使产品更具市场竞争力。
模仿创新优势在于可节约大量研发及市场培育方面的费用,降低投资风险,也回避了市场成长初期的不稳定性,降低了市场开发的风险。但是同时难免在技术上受制于人,而且新技术也并不总是能够轻易被模仿的。
随着知识产权保护意识的不断增强,专利制度的不断完善,要获得效益显著的技术显然更不容易了。
即通过模仿而进行的创新活动,具体包括两种方式:
第一种是完全模仿创新。即对市场上现有产品的仿制。一项新技术从诞生到完全使市场饱和需要一定时间,所以创新产品投放市场后还存在一定的市场空间,使技术模仿成为可能。但完全模仿本质上也带动了企业的技术创新活动,很多企业发展都从模仿其他企业技术开始。
第二种是模仿后再创新。这是对率先进入市场的产品进行再创造,也即在引入他人技术后,经过消化吸收,不仅达到被模仿产品技术的水平,而且通过创新,超过原来的技术水平。要求企业首先掌握被模仿产品的技术诀窍,在进行产品功能、外观和性能等方面的改进,使产品更具市场竞争力。
模仿是孕育创新的温床,模仿是创新的根基,模仿是一条通向成功的安全而高效的捷径。
有一种叫做虎天牛的昆虫,它的样子与我们熟悉的普通天牛完全不同,无论是大小、形状、色彩甚至是神态,它都像一只胡蜂。那么虎天牛为什么会像胡蜂呢?原来,胡蜂有一样令别的动物害怕的武器,那就是它尖利的毒针,如果谁被毒针刺到的话,不但极其痛苦,还有生命之忧。因此,不仅是各种动物,即使是人类,对胡蜂也是怯而远之。而虎天牛就不同了,它在自然界中并不是什么厉害角色。更没有保护自己的武器,于是为了自身的安全,虎天牛不惜改变自己的外观,拉大旗作虎皮,模仿胡蜂。当它披着类似胡蜂的外衣在天空中悠哉游哉时,其他的动物都避之不及,谁还敢往枪口上撞呢?
虎天牛模仿胡蜂的这种行为,在生物学上称为拟态,拟态是指一种生物在形态、行为等特征上模拟另一种生物,从而使一方或双方受益的生态适应现象。拟态的动物一般都模仿自己天敌的克星,以此来保护自己,比如蝇类和蛾类模仿蜜蜂和黄蜂,可逃避鸟类的捕食;还有的动物模仿另一种动物是为了更好的生存,比如寄生鸟类(如杜鹃)的卵精确模拟寄主鸟类的卵,可大大增加寄生的成功率。
随着自然科学的进步,人类从动物的拟态生存法则中受到了重大启示,那就是在人生道路上,模仿成功者。
然而在日常生活中,我们经常听到人们提倡创新,却很少有人赞同模仿,这是对模仿认识的偏差,实际上,模仿也是和创新一样重要。
要知道,我们日常生活中的百分之九十五以上部分,成功者处事行为的百分之九十五以上做法,都是模仿别人得来的。我们民族重视了几千年的学习,实质上就是一种模仿。模仿是孕育创新的温床,模仿是创新的根基;不懂得模仿,也肯定不懂得创新,不经历模仿的创新是盲目!在某种意义上讲,模仿是一条通向成功的安全而高效的捷径。
然而大家都说:走自己的路,让别人去说。成功者走过的路,通常都不适合其他人跟着重新再走,因为第一个卖大蒜的人是智者,第二个卖大蒜的人就是愚者。每个成功者都是走出了一条独特的、不能为别人所仿效和重复的路。但不可否认的是,我们所要走的路当中,总有一段,是和他们走过的路相重合的,有很多时候,大家所走的其实就是同一条路,即使有所区别,也不过是大同小异。这就需要我们模仿那些成功者,避免走他们走过的弯路,这样才可能加快自己的速度。
不要认为自己跟着别人后面走他们已经走过的旧路,是没有创新的表现,很多成功不是因为发现了一条新路,而是因为我们走在别人的前面。如果在一开始,就能模仿成功者的姿态,那么,通往成功的可能性要大于自己的摸索。
某陆军请了一知名专家对士兵进行射击训练。这名专家找来两名神射手,总结出他们在射击时的心态和射击时的动作,建立了一个正确的射击要领。随之对新手进行一天半的课程训练。在课后进行测试,所有人都及格,而列为优等的人数竟是以往人数的三倍多。
由此可见,模仿对于成功的效应是多么的巨大。
那么,我们是不是选定了一个成功目标就对他进行全部的模仿呢?这样做的结果只能是东施效颦,非但不能取得同样的效果,反而会失去了自我。对成功者的模仿主要有三个方面:
创新是一个民族进步的灵魂,技术创新战略决定和统帅创新行为。
在目前我国经济发展水平低,生产技术、科学技术落后,科技投入少的情况下,我们认为,宜实行以模仿创新为主,率先创新为辅的技术创新战略。 率先创新战略与模仿创新战略技术创新可以从不同角度加以分类,从创新的时序上看,可分为率先创新和模仿创新,相应的,有率先创新战略与模仿创新战略。
率先创新战略就是在世界范围内追求技术领先、产品领先、市场领先,确立并保持竞争优势的技术创新战略。模仿创新战略就是干方百计获取(购买、破译等)率先创新者的核心技术,加以研究、改进,生产出性能、质量、价格等方面富有竞争力的产品与率先创新者竞争,获取经济效益的创新战略。
率先创新战略的优点是,在技术上遥遥领先,在一段时间内可获得垄断利润。但实施率先创新战略,需具备一系列条件。
1.科技投入强度大近几十年来,世界上的重大技术创新主要来自发达国家的跨国公司。目前,美、日等发达国家的科技投入占全世界的90%以上,而这些国家的跨国大公司的科技投入一般超过本国科技投入的60%以上。
科技投入强度大,是这些大公司率先创新的基础。如IBM,60年代初,向第三代集成电路电子计算机进军,一共投资50亿美元,相当于美国首批三颗原子弹的科研经费。
投资之大,史无前例,以至研究开发一旦失败,IBM将不复存在。IBM以血的代价开拓创新,奠定了在计算机行业中的领先地位。
2.科技实力雄厚率先创新是~种前无古人的工作,从设想、研究、开发、生产、销售到售后服务,各个环节都必须有一批优秀人才,形成完整的创新链。对率先创新来说,研究开发更具有决定意义。
因此,各大公司都建立了庞大的科研机构。美国贝尔研究所有2万名员工,博士占科研人员的20%以上。
自建所以来,取得两万多项专利,50 多项重大发明,七人四次获诺贝尔奖。这些大公司聚集了世界第一流的科学家和工程师,具备了率先创新的科技实力。
3.技术积累丰厚,科研、试验、生产条件优越率先创新是一个复杂的系统工程,从设想、研究、设计、制造到销售和售后服务名个环节必须环环相扣,实践证明,技术积累的水平决定技术创新的水平和成败。只有技术积累丰厚,才能保证重大创新的成功。
技术积累稀薄,很难保证重大创新的成功,充其量只能昙花~现,很快被技术积累丰厚的企业所超越。4.信息系统发达信息是进行技术创新决策的依据,也是保证创新成功的必要条件。
要站在世界前沿进行率先创新,必须对全世界的科技动态、经济动态、市场需求了如指掌。因此,这些大跨国公司把自己的触角伸向世界各地,建立了庞大的信息系统。
5.有具有战略眼光、敢冒风险的企业家在竞争激烈的市场和日新月异的技术环境中,只有那些具有战略眼光,能够见到别人见不到的技术机会和市场机会,敢冒风险的企业家才能领导和组织技术创新。因此,企业家是技术创新的灵魂,没有这样的企业家,就难以进行率先创新。
北大方正是我国率先创新的典型。1976年,他们跳过第二代、第三代,直接研制激光照排系统,一到市场上就显示了旺盛的生命力,占领了国内外中文照排的大部分市场,使我国印刷行业告别了铅与火而进入信息时代。
北大方正的成功不是偶然的。他们得到中央领导的重视和直接关怀,国家投入巨资,在北大建立了文字信息处理国家重点实验室和电子出版新技术国家工程研究中心、聚集了一批市场观念强、水平高的科学家,一批有科学头脑的企业家,艰苦创业20载,终于使我国的印刷技术在汉字领域称雄世界。
国内外实践证明,率先创新都是高技术与高投入的有机结合,是具有市场观念的科学家与具有科学观念的企业家的有机结合,是市场机会(需求)与技术机会(发展)的有机结合。 我国现阶段宜实行的创新战略一个国家的技术创新战略由该国的经济技术发展水平及在世界经济技术发展总格局中的地位所决定,不以人的意志为转移。
我国现阶段的经济技术水平决定我国只能实行以模仿创新为主的战略。1.经济发展水平低,基础薄弱建国以来,我国取得了举世公认的巨大成就,但与世界先进水平比,差距很大。
如反映一个国家整体经济发展水平的人均国民产值和劳动生产率,1993年,我国人均国民产值490美元,只相当于美国的1/50,日本的1/65。以1990年我国劳动生产率为1,美国则为36.5,日本为40.8。
我国人口多,受教育程度低。1992年我国受高等教育的人数占该年龄组人口的比重为2%,印度为32%、美国为76%,加拿大为99%。
基础设施严重不足,如公路密度(千米/百万人),1994年我国为931,法国为13008,美国为14453。人均资源大大低于世界平均水平。
矿产资源不到世界人均的一半,矿物能源为世界人均的三分之一等等。基础薄弱,制约了我国的技术创新。
2.企业研究开发力量薄弱,生产技术落后计划经济年代,企业只管生产,不搞或很少搞研究开发。十一届三中全会以来,企业技术开发机构迅速发展,但终因起步晚,底子薄,人数少、素质低,难成气候。
1994年,武汉市大中型企业技术开发机构只占全地区技术开发机构数的20.1%,技术开发。
胜者的成功之道:模仿战略 商场上的模仿者数不胜数,为何只有一部分能够出类拔萃?以下几个关键的因素起到了决定性的作用。
失败的模仿者往往没能打开并破译包含着模仿对象成功密码的“黑匣子”。它们过于简单地理解模仿原型,并希望通过简单复制达到同样的效果,却未能领会该模式的复杂之处以及其运行所需的基础能力。
弗莱雪曾是行业领先者,再被迪士尼赶超后,曾试图模仿后者的经营模式,终因无力高效运用当时新兴的彩色动画技术而失败。再看以天空巴士和电路城为代表的一些公司,虽然他们走了融合多种经营模式的“理性购物者”之路,却未能解决各种模式的矛盾,最终败于食而不化。
总而言之,失败的模仿者均未参透何谓真正的模仿,特别是没能力解决——甚至都没看出——其中的相符性问题(correspondence problem),也就是如何把模仿原型转化为能带来同样结果的摹本。结果,它们拿不出一个行得通的摹本,更不用说像日本人在明治维新时期一样,对各种模仿原型加以调整,以适应客观情况的变化了。
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