工作中赋能方法(员工关系赋能的方法)

1.员工关系赋能的方法有哪些

就组织赋能而言，一般认为有3种形式：结构性赋能、领导赋能和心理赋能，设计组织结构、领导方式、员工自我认知等方面。

1.打造基于团队的组织结构。

大企业由于规模大、人员多，形成了等级森严的科层制组织结构，在应对复杂的外部环境方面显得比较笨拙，因而常会面临创业企业从边缘逐渐壮大并颠覆原有格局的危机。

规模大与调整适应能力似乎成了一对难以调和的矛盾。为了客户大企业病，越来越多的大企业正在寻求打造高效执行关键任务的团队。

打造基于团队的组织架构，核心是将小团体的优势发挥到大组织上。

具体而言，要着力打破森严的层级架构，减少管理层级，促进组织结构扁平化，改变信息流向，由从自下而上与自上而下改变为网状方向；下沉决策权力，赋予一线团队以“开火权”与相应的调整适应的权力；打造企业平台，提供竞争舞台，建立内部竞争机制，直面市场，将市场压力和经营意识渗透给每一名员工；突破部门、专业的深井，建立起跨部门、跨团队的联系，建立互信，目标共享，将团队真正融合为一个整体。

2.推动领导积极赋能员工

上级对员工的影响是最直接的，组织赋能的职责必然要落实到领导身上。在授权赋能的组织中，领导对员工的指导比传统的层级组织要多，并善于把更多的选择权授予下属。赋能型领导意味着领导要把团队建设、人才培养、绩效辅导等过去并未重视的工作提升到相当高的程度。

具体而言，领导要创造激动人心的愿景并赋予其意义，激励员工认同愿景并未实现共同的理想倾力合作；根据员工不同的成熟度实施权变式领导，采取“双眼紧盯，双手放开”的策略，提高领导行为的其不断挑战自我，提供舞台促进其成长，并激发和整合所有成员的智慧；领导要有爱才之心，注重对员工的个性化关怀，帮助其应对变革和挑战；领导要为员工提供工作支持和指导，创造并维系良好的团队工作氛围，在资源保障、信息透明、良好协作等方面提供充分支持。

3.提高员工的动力、权利与能力

员工你是组织赋能的主题，也是发挥能量的主题，因此赋能的最终落脚点是在员工身上。如何让员工感受到能量与支持，激起内心赢得竞争的冬季，提高其创新与学习能力，是赋能的关键。

第一，给员工压力。授权赋能，赋予更多的是对员工的信任，要将高绩效、快速成长、果断决策的压力传递给员工，促进其成长。

第二，激励员工。激发员工内在的工作动机，使员工认识到自己是受到组织信任和重视的，从而更加相信自己能够胜任当前以及未来的工作。

第三，辅导与培训。授权的前提是员工有相应的能力来合理支配权力，科学地作出决策。企业在授权赋能的同时也要注重对员工进行系统的培养与培训，通过建立与各层级胜任素质模型相匹配的培训开展。

2.企业如何为员工赋能

在错综复杂的环境中，赋能比传统的组织管理模式更能帮助企业充分发挥员工潜能，赢得竞争优势。

如何为员工赋能？从哪些方面着手？马云提出阿里巴巴要“赋能”年轻人、“赋能”卖家；刘强东提出京东“赋能”金融行业、“赋能”实体经济和区域经济，并发布了“零售赋能”的发展战略；阿里巴巴副总裁曾鸣更明确指出，未来组织最重要的管理任务就是赋能。从上述企业家的言论可以看出，赋能一词含义颇广。

既能涵盖企业经营层面的发展战略，涉及组织与外部利益相关者（例如顾客、供应商）的关系，也能意指组织内的管理赋能，强调组织要为员工赋予能量、提供舞台、授予权力。事实上，溯及“赋能”一词的原始含义，学术界普遍认为赋能对应的英文单词应为“empowerment”，即授权，意指组织下沉权力，尊重员工特别是一线员工的自主权和决策权。

通过调整组织结构、转换领导方式、促进员工成长等措施，激励员工不断学习与创新，充分发挥员工的聪明才智与潜能，帮助企业赢得竞争优势。组织为什么要赋能？1.环境要求赋能 我们正处于一个充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的时代，企业运营和组织管理方式面临着巨大的挑战。

复杂的外部环境意味着企业赢得竞争、获得成功的各种影响因素彼此更加相关，环境因素的微小变化都有可能导致结果的改变。这些环境变化意味着“高高在上”的管理者们不太可能立刻、全面地感受到各种市场要素的变化从而快速做出正确决策，这必然要求企业重视一线员工，让员工做出决策，才能及时、有效地以最新、最佳的方式满足客户需求，创造客户价值。

在这样的背景下，要想走得更远、更好，组织必须进行赋能。2.实践推动赋能 企业面临的生存和竞争压力迫使其不得不充分发挥创意精英等人力资源的能动性，不同企业的赋能实践体现了不同的特点。

京东力图建立“客户导向的平台架构”，以客户需求为出发点改革组织运作模式，重点在授权前移：打通所有人才的联系渠道，把前台客户需求从一个个工作分解成一个个任务，通过任务管理平台将任务开放给公司内所有人。员工可以跨越部门界限，在全公司范围内自由组队，以任务团队身份比拼，领取并完成任务，获得评价和奖励。

海尔的“人单合一”也体现了赋能理念：通过企业平台化把企业从传统的科层制组织变为共创共赢的平台，通过员工创客化把员工变为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人；韩都衣舍的“小组制”：将传统的直线职能制打散、重组，新组成的每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，同时各小组还要进行人才、品牌等方面的竞争。小组制将大的共性与小的个性完美结合。

组织如何赋能？就组织赋能而言，一般认为有三种形式：结构性赋能、领导赋能和心理赋能，涉及组织结构、领导方式、员工自我认知等方面。结构性赋能的重点是组织强调员工的参与并向员工分配权力，构建赋能的组织结构体系；领导赋能是从领导的视角，发挥领导在赋能中所起到的导师的作用，鼓励下属参与组织的变革过程；心理赋能则从个体层面提出赋能是员工对自身价值、能力、自我决策及影响力的心理感知过程，强调增强员工克服困难、承担并完成任务的自信心。

1.打造基于团队的组织结构 大企业由于规模大、人员多，形成了等级森严的科层制组织结构，在应对复杂的外部环境方面显得较笨拙，因而常会面临创业企业从边缘逐渐壮大并颠覆原有格局的危机。规模大与调整适应能力似乎成了难以调和的矛盾。

为了克服大企业病，越来越多的大企业寻求打造高效执行关键任务的团队，打造基于团队的组织架构，核心是将小团体的优势发挥到大组织上。具体而言，要着力打破森严的层级架构，减少管理层级，促进组织结构扁平化，改变信息的流向，从单向的自下而上与自下而上变为网状方向；下沉决策权力，赋予一线团队以“开火”权与相应的调整适应的权力；打造企业平台，提供竞争舞台，建立内部竞争机制，直面市场，将市场压力和经营意识渗透到每一名员工；突破部门、专业的深井，建立起跨部门、跨团队的联系，建立互信和目标共享，将团队真正融合为一个整体。

2.推动领导积极赋能下属 上级对员工的影响是最直接的，组织赋能的职责必然要落实到领导身上。在授权赋能的组织内，领导对员工的指导比传统的层级组织要多，并善于把更多的选择权授予下属。

赋能型领导意味着领导要把团队建设、人才培养、绩效辅导等过去并未重视的工作提升到相当高的程度。具体而言，领导要创造激动人心的愿景并赋予其意义，激励员工认同愿景并为实现共同的理想而倾力合作；根据员工不同的成熟度实施权变式领导，采取“双眼紧盯，双手放开”的策略，提高领导行为的有效性；领导要善于智力激发，借助授权、参与、群策群力等方法引导下属创新思维理念，鼓励其不断挑战自我，提供舞台促进其成长，并激发和整合所有成员的智慧；领导要有爱才之心，注重对下属的个性化关怀，帮助员工应对变革和挑战；领导要为员工提供工作支持与指导，创造并维系良好的团队工作氛围，在资源保障、信息透明、良好协作等方面提供充分支持。

3.提。

3.如何测算职能部门对业务部门的赋能

职能部门和销售等业务部门在工作性质和工作任务等都存在明显的差异，特别是对外赋能支持这一块确实是难以精确衡量，不管你怎么设计测算方案我估计都有人能找出漏洞，但反过来想一想，我们强调职能部门对业务部门的赋能作用，追求的到底是一个精确的数字还是一个业务部门得到职能部门赋能后工作更加有成效的结果？如果是后者，那我们就不必苛责求全 对于职能部门的转变效果，我们完全可以用相对变化的指标来作为参考，例如转变前大家对职能部门的满意度为65.3%，转变后满意度为78.3%，那就已经在赋能的转型正道上，这就是我们期待的结果，同样我们还可以通过观察日常职能部门与业务部门的工作接触情况，是融洽的还是经常爆发冲突，我相信管理者面对这些数据和观察结果已经足够判断职能部门是否转型以及转型效果是否符合预期。

4.管理学原理中激励的主要方法有哪些

管理学原理中激励的主要方法有： 一、形象激励 这里所说的形象包括组织中领导者、模范人物的个人形象与优秀团队的集体形象等。

无论哪一种形象，都能激发员工的荣誉感、成就感和自豪感，达到激励人的作用。为此，企业的领导者应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于自己的日常工作之中，以自己良好的个人形象对被领导者的思想和行为进行激励。

同时，对于在工作中表现突出，具有代表性的新人、优秀员工、劳动模范以及工作团队等，采用照片、资料张榜公布，开会表彰发放荣誉证书，在电视、互联网上宣传等精神奖励方式，深入宣传和展现其良好的形象，号召和引导员工模仿学习。 二、感情激励 感情是人们对外界刺激所产生的喜怒哀乐等心理反应，包括情绪和情感两种类型。

感情需要是人类最基本的需要，也是影响行为最直接的因素之一。人与人之间的感情联系蕴藏着无限的潜能，可以超越物质利益、精神理想和外部压力的影响，产生“士为知己者死”的激励力量。

因此，现代领导者不仅要注意以理服人，更要强调以情感人。感情激励就是加强与员工的感情沟通，从员工思想、生活、工作等各方面给予诚挚的关怀，想人所想，急人所难，与员工建立平等、亲切的感情，让员工感受到领导的关心和企业的温暖，以此来激发其积极性、主动性和创造性。

三、信心激励 期望理论告诉我们，一个人在工作中受到的激励程度与个人对完成工作的主观评价以及工作报酬对自己的吸引力等有很大关系。当个人认为自己无论付出多大的努力都不能完成工作时，其工作的积极性肯定很低。

出现这种情况，有些时候是因为工作确实超出了个人的能力范围，但更多的时候是由于个人对自己缺乏信心所至。他们往往不能清楚地认识和评价自己，不清楚自己的优势和劣势所在，怀疑自己的能力，因而错误判断了实现目标的可能性大小。

这时就需要管理者在相信自己的员工的基础上，及时进行心理疏导，让他们充分认识到自己的优点和潜力，给予充分的鼓励，让他们看到未来的机会和希望，帮助他们树立“我能做好”的信心。员工有了良好的心态、必胜的信念和动力，就能激发出巨大的创造力。

正像一句广告词说的那样：“只要有激情，一切皆有可能”。 四、目标激励 目标激励是指设置适当的目标来激发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。

目标激励要求以明确的组织目标为依据，对其进行纵向和横向的层层分解，形成各层次、各部门乃至每一位员工的具体目标，各层次、各部门及每一位员工都以目标为标准，在实施目标的过程中，实行自我激励和自我控制。在目标激励的过程中，要特别注意以下几点：第一，员工个人目标的设置，应结合其工作岗位的特点，充分考虑员工个人的特长、爱好和发展，将个人目标与组织目标相结合，使组织目标包含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力。

第二，目标必须具有明确性、可达性、挑战性和连续性，借以培养员工创造价值的成就感。第三，无论是组织目标还是个人目标一经确定，就应大张旗鼓地进行宣传，让全体员工深刻认识到自己工作的意义和前途，激发员工强烈的事业心和使命感，使员工在工作过程中达到自我激励、相互激励。

最后，在目标考核和评价上，要在员工自我评价的基础上，从德、能、勤、绩等方面，定性与定量相结合，客观公正地进行评价，及时进行奖惩，并做到赏罚分明。 五、绩效薪金制 这是一种最基本的激励方法，其要点就是将绩效与报酬相结合，完全根据个人绩效、部门绩效和组织绩效来决定各种工资、奖金、利润分成和利润分红等的发放。

实行绩效薪金制能够减少管理者的工作量，使员工自发地努力工作，不需要管理者的监督。现在许多企业对上至总经理下至普通员工的薪金报酬，都采用了底薪（月薪或年薪）加提成的方式，其结果既增加了营业额，也增加了个人收入，充分体现了绩效薪金制的优越性。

在实施绩效薪金制时，需要注意以下几点：第一，必须明确组织、部门和个人在一定期限内应达到的绩效水平；第二，必须建立完善的绩效监督、评价系统，以正确评价实际绩效；第三，严格按绩效来兑现报酬，所给报酬必须尽可能满足员工的需求。 六、肯定与赞美 心理学家、哲学家威廉•詹姆斯曾说过：“在人类所有的情绪中，最强烈的莫过于渴望被人重视”。

哈佛大学康特教授进一步指出：“薪资报酬只是一种权利，只有肯定才是一个礼物”。松下幸之助相信，许多员工都非常注意如何在工作中进步，并希望得到老板的承认，于是，他在带来访客人参观工厂时，会随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一”，从而使被指者倍感自豪。

因此，员工最想从工作中得到的是，希望和尊重自己的人一起工作，当工作表现好时能受到表扬，以及对所发生的情况感受到一种了解的满足。 一个有效的管理者必须破除对金钱的迷信，随时了解和掌握员工的工作情况，及时给予承认和肯定，送上一声谢谢，给予一句赞美，充分满足员工的尊重需要。

同时肯定和赞美员工必须怀有真诚之心，情真意切，发之内心地赞赏，充分发挥员。

5.表现方法中的“赋”是什么

赋，是与比兴并称的古代诗歌的基本手法。赋陈，一作铺陈。铺排，是铺陈、排比的简称。在篇幅较长的诗作中，铺陈与排比往往是结合在一起用的。铺排系将一连串内容紧密关联的景观物象、事态现象、人物形象和性格行为，按照一定的顺序组成一组结构基本相同、语气基本一致的句群。

它既可以淋漓尽致地细腻铺写，又可以一气贯注、加强语势，还可以渲染某种环境、气氛和情绪。 在赋体中，尤其是富丽华美的汉赋中，赋法被广泛地采用。汉乐府和汉代某些五言诗也与汉赋互相影响，更将铺陈与排比相结合，相得益彰。

（一）景观物象的铺排。即通过多侧面地描绘景观物象，以渲染环境、气氛、情调。如汉代乐府诗《江南》（一题作《江甫弄》）：“江南可采莲，莲叶何田田。鱼戏莲叶间，鱼戏莲叶东，鱼戏莲叶西，鱼戏莲叶南，鱼戏莲叶北。”这可能是一首武帝时所采的《吴楚南歌诗》，是江南水乡渔家儿女与劳动相结合的情歌。诗中以“莲”谐“怜”（怜爱，爱恋），又以“鱼”谐“女”（女郎、渔家姑娘）。后面四个铺排句，仅仅换动了“东西南北”四个方位词，却富有情韵地反映了男女青年在采莲劳动中互相娘戏追逐的情态。

（二）事态现象的铺排。在叙事诗中常以排比的句式铺陈其事。如北朝民歌《木兰诗》中就有好几处着意铺排渲染.这位古代巾帼英雄代父从军的典型事迹。诗中铺写她在出征前“东市买骏马，西市买鞍路，南市买辔头，北市买长鞭”；出征中“朝辞爷娘去，喜宿黄河边，不闻爷娘唤女声，但闻黄河流水鸡溅溅。旦辞黄河去，暮至黑山（一作‘黑水’）头，不闻爷娘唤女声，但闻燕山胡骑鸣瞅瞅”；归来时“爷娘闻女来，出郭相扶将。阿姊闻妹来。当户理红妆。小弟闻姊来，磨刀霍霍向猪羊。开我东阀门，坐我西阁床。脱我战时袍。着我旧时装。当窗理云鬓，对镜贴花黄。”通过这些铺排抒叙，有力地突现了花木兰保家卫国、居功不傲的劳动妇女的质朴本色。读之，使人感到畅酣达意、痛快淋漓。

（三）人物形象、性格行为的铺排。叙事诗中还有对人物一服饰装扮、年龄、言谈举止、个性气质的铺排抒叙，有助于多角度地塑造完整的人物形象。

1.销写人物的服饰装扮。借此以显示人物的身分和外表。如汉代《陌上桑》中描写秦罗敷的装束：“头上倭堕髻，耳中明月珠。湘绮为下裙，紫绮为上襦。”意在突现罗敷的端庄和美貌。

2.铺写人物的年龄教养。借此以显示人物的成长过程。如《焦仲卿妻》中的刘兰芝：“十三能织素，十四学裁衣，十五弹箜篌，十六诵诗书。”以突现兰芝的知书达理、聪明能干。

3.铺写人物的性格、行为。以此突出人物的鲜明个性特征，这在塑造人物形象中是至关重要的。如关汉卿作自我画像的[ 南吕] 《一枝花·不伏老》（节录）：“「黄钟尾」我是一个蒸不烂、煮不熟、捶不扁、炒不爆、响当当一粒铜豌豆。恁子弟每、谁教你钻入他锄不断、斫不下、解不开、顿不脱、慢腾腾千层锦套头（圈套）。我玩的是梁园月，饮的是东京酒，赏的是洛阳花（牡丹，借指出众的女色），扳的是章台柳（妓女的代称）。我也会吟诗，会篆榴（写古体字）；会弹丝（弦乐），会品竹（管乐）；我也会唱鸣鹤（《鸣鹤天》等曲调）、舞垂手（舞蹈名）；会打围（围猎）、会激鞠（踢球）；会围棋治双陆（类似下棋的博戏）。你便是落了我牙、歪了我口、痴了我腿、折了我手，天赐与我这儿般歹症候，尚兀自不肯休。则除是阎王亲自唤，神鬼自来勾，三魂归地府，七魄丧冥幽（阴间）。天啊，那其间才不向烟花路儿上（指勾栏妓院）走。”这段曲子以铺排的手法突显作者玩世不恭、放浪形骸的反常举止，寄寓着坚强不屈的反抗精神和执着于文艺事业的决心。

由此可见，铺排与含蓄恰好是完全不同风格的两种艺术手法。铺排的主要美学特征乃是淋漓尽致，畅酣达意。

6.员工激励有哪些措施

目标激励——一个振奋人心、切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的作用。所谓目标激励，就是把大、中、小、不论远、中、近的目标结合起来，使人们在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标紧密联系。目标激励包括设置目标、实施目标、检查目标。

信任激励——信任激励法是指让员工参与饭店的决策和各级管理工作中去，增强沟通与协调，使职工感受到上级主管对自己的信任，产生强烈的责任感和成就感，从而对职工个人产生激励，又为企业目标的实现提供了保证。

奖励激励——奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。奖励要物资与精神相结合，方式要不断创新，新颖刺激和变化刺激的作用是比较大的，重复多次的刺激，作用就会衰减，奖励过于频繁，刺激作用就会减少。

支持激励——支持激励就是作为一个领导者，要善于支持员工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来，使得人人开动脑筋，勇于创造。支持激励包括：尊重下级的人格、尊严、首创精神，爱护下级的积极性和创造性；信任下级，放手让下级大胆工作，当工作遇到困难时，主动为下级排忧解难，增加下级的安全感和信任感；当工作遇到差错时，承担自己应该承担的责任，创造一定的条件，使下级能胜任工作。

关怀激励——了解是关怀的前提，作为一名领导者，对下属员工要做到“八个了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现； “八个有数”，即对员工的工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、经济状况有数、住房条件有数、家庭成员有数、兴趣爱好有数、社会交往有数。

榜样激励——通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓舞员工学先进、帮后进。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。

集体荣誉激励——通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成一种自觉维护集体荣誉的力量。各种管理和奖励制度，要有利于集体意识的形成，形成竞争合力。

数据激励——用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。

绩效工资激励——所谓绩效工资制是指将员工的工资直接和他的工作业绩联系在一起，企业一般的做法是：先设定一个比较低的基本工资用来维持员工的基本生活需要，然后再根据员工的工作业绩给他们发工资。绩效工资制也是现代企业常用的一种比较成功的员工激励方法。

岗级动态管理激励——所谓岗级动态管理激励系统，是以按劳分配、公平竞争为原则，以优胜劣汰思想为指导，通过建立严密科学的量化考核体系，对企业员工进行德、勤、绩、能考核排队，划分为五个等级（工种带头人、优秀员工、合格员工、试用员工、下岗员工），逐级进行尾数淘汰和首数晋升，岗位级别亦相应有所变动。这是一种新的中小企业员工激励机制，已在不少企业中运用成功。

领导行为激励——一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。这种好的领导行为所带来的影响力，有权力性的和非权力性的，而激励效应和作用，更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、以身作则等则是产生影响力和激励效应的主要方式。

在上述的几种激励方法虽然有很多的优点，但是也存在很大的不足。因此不难发现：即任何一种员工激励机制都是一种比较单一的激励机制，从而使他们在实际运用的过程中会有难以避免的缺点，因而达不到对员工最佳的激励效果。因此需要采用多种激励措施，从物质层面和精神层面双方面着手，系统的、全方位的对员工进行有效的激励，诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性得到最大限度的发挥，并继续保持和发扬下去，进而促进企业的发展。

供参考

7.激励员工有哪些方法

激励员工的方法有以下几种：

1、绩效激励 企业要制定出一套完善的绩效考核制度，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用，绩效考核可以调动员工的工作积极性，更有利于企业的发展，这对一个企业来说是一项很重要的工作。

2、组织激励 在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便，进一步激励员工工作的主动性。为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与制定工作目标的决策，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权，让员工加入到这个组织，这个集体中，切身体会和感受，这对员工或者是对企业来说，都是非常好的举措，是值得学习和推广，也是现在很多公司都在做的。

3、榜样激励 促进群体的每位成员的学习积极性，把优秀员工树立为榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。近朱者赤，近墨者黑。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。让员工向好的员工学习，一方面可以提高员工自身的职业技能和素颜，对一个公司的整体发展来说，是一个很不错的方法呢。

4、理想激励 管理者应当了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情，让员工每天都能积极的工作，有一个好的心态，这是很重要的呢。

5、目标激励 为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战――这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。同时，这种工作目标挑战如果能适当结合物质激励，效果会更好。给员工一个工作目标，让他们努力去奋斗，等他们实现的时候我们可以给予物质奖励，量不在多，最主要的是那种意思的表达，这是很有效的的呢。

6、荣誉激励 为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。这个举措很好，如果我是员工，我做了一件成功的事情，领导表扬，还有激励，还有荣誉，那我肯定会努力地工作的，继续做出自己的努力，把公司的事情当自己的事情一样认真处理。

7、情感激励 情感需要是人的最基本的精神需要，因此领导就要舍得情感投资，重视人际沟通，建立感情联系，增强员工和领导在感情上的融合度。情感联系一经确立，员工就会把快速优质地完成领导交办的任务作为情感上的补偿，甚至能不去计较工资、奖金等物质因素。建立情感联系，领导者必须改变居高临下的工作方式，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如人情往来和娱乐往来等。领导会在这种无拘无束、员工没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，增强彼此间的信任感。

激励是一种有效的领导方法，它能直接影响员工的价值取向和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情。 激励的作用是巨大的。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%~30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%~90%。

8.日常工作激励共勉方式有哪些

一、日常交往中，宜用融通式激励 领导者与员工之间的融通不仅是一种信息的交流，更是一种情感的交流准。

在日常工作中，多数员工希望受到领导的认可和尊重，并渴望与领导建立一种友谊。当这种情感需要得到满足之后，员工将会以更大的热忱投入本职工作。

领导者与下属之间的信息融通，还可以增进相互之间的信赖和了解。二、布置工作时，宜用发问式激励领导者在布置工作时，采取发号施令的方式必然会影响下属的进取心，如果以发问的方式布置工作，即拉近了上下级之间的情感距离，又可以调动员工的工作主动性，促其想方设法出色的完成任务。

原因是前者仅仅把员工当做完成任务的对象，而后者则充满了对其人格的尊重。三、委派任务时，宜用授权式激励 领导者的职能不仅在于做事，更在于成事。

分配给下属一定的任务，就意味着下属须承担一定的责任，这是领导者就应受与其相应的权利。因此，领导者既然给下属委派了任务，就应当充分相信下属，尽可能地为其提供展现才能的机会和舞台，使其心情愉快地完成任务。

四、令行禁止时，宜用影响式激励 这就要求领导者在员工中起到模范带头作用。因为领导者的率先垂范能为下属树立榜样，使下属自觉遵守公司各种规章制度，积极完成本职工作。

所以，领导者的模范带头行为是一种十分有效的激励员工的方式，不仅能对下属起到引导作用，还能增强下属的责任心，使下属奋发进取，提高工作效率。五、评价功过时，宜用期望式激励不一个员工在完成工作并取得一定成绩后，最大的期望莫过于得到领导恰如其分的评价和适当的鼓励，而一旦工作上出现失误，最害怕领导的冷漠和不再信。

领导在评价下属的功过时，要本着促其发挥特长、改过补短的原则，并要激励得法，事实求事，帮助员工总结成功的经验，吸取失败的教训，鼓励其在工作岗位上争创佳绩。

9.如何激励员工

员工激励有几大简单的激励法则：

信任激励法：一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运传。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力对于成才讲更为重要。 信任激励是一种基本员工激励方式。对下属的信任则体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑人不用”上，而且还表现在放手使用上。

情感激励法：情感是影响人们行为最直接的因素之一， 任何人都有渴求各种情绪的需求。按照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这也需要我们的领导干部不段地满足群众、满足各类人才日益增长的物质文化的需求。

知识激励法：随着知识经济的扑面而来，当今世界的日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不段加快，干部对伍中存在的知识结构不合理和知识老化现象也日益突出。这就需要领导干部一方面在实践中不段丰富和积累知识，另一方面也要不段的加强学习，树立“终身教育”的思想，变“一时一地”的学习，为“随时随地”的学习；对单位一般员工可采取自学和加强职业培训的力度；知识激励是人才管理的一个重要原则。

目标激励法：目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发动其奋发向上的内在动力。

荣誉激励法： 从人的动机看，每个人都具有自我肯定、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级各类人才来说，激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团对精神。 当然我们在荣誉的激励上，存在着评奖过滥过多的反激励现象。要树立评奖的权威性，严格评奖的执法程序，加强监督，使评奖名副其实，使荣誉的激励恰到好处，有张可循。

10.请问各位大神

最近几年，有一个词逐渐走进大家视野——“赋能”。大佬们纷纷提出了赋能战略，京东到家发布了“零售赋能”新战略；联想集团CEO杨元庆表示：AI驱动着第四次工业革命，联想要做推动者和赋能者！就连大火的奇葩说上，张泉灵也提到的“赋能中心”。这些大型企业都在不厌其烦的强调赋能的重要性，那么赋能到底是什么？

“赋能”顾名思义，就是为谁或某个主体赋予某种能力和能量。它最早是积极心理学中的一个名词，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。后来被广泛应用于商业和管理学，其理论内涵是企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。

当前，互联网作为第四次工业革命以全新方式颠覆着传统行业的同时，更颠覆了传统的组织治理方式。未来的组织必须有超越传统的运作方式，对外必须能够对复杂多变的外部环境作出更快速的反应，对内又必须能够持续激发精英员工的内在动力并在工作中持续为他们赋能。

赋能大概有这么几种，一种是提供直接的帮助，你缺人送人缺钱送钱却技术送技术，甚至可以直接出手，比如杨致远的雅虎对方面的阿里巴巴，也包括腾讯投资京东帮助摩拜，这种赋能数据简单粗暴，效果直接，但往往会造成自己难以脱身。

另外一种是授人以渔，帮你提高能力，比如蚂蚁金服催生了印度版支付宝，阿里巴巴在非洲培训电商等等。这样的赋能，不改变被赋能者面对消费者的界面，不改变生产关系，虽然赋能者的控制力会提高，但依然进可攻退可守，进退自如。

还有一种赋能就是比较黑的了，自己的友军跟不上，就给对手挖坑，曝光他的问题或者通过谣言阻止对手创新发展。

美国《财富》杂志封面特写描述了马云和阿里巴巴如何赋能全球企业。阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣曾说过：“未来组织最重要职能的是赋能，而不再是管理或激励”。“罗辑思维”的罗振宇对具有“赋能”特质的公司与员工之间的关系有一个通俗的比喻：“传统公司组织，每一个员工都是网球运动员——和上级球来球往，公司和员工是博弈关系。未来公司组织，每一个员工都是高尔夫运动员——球、球杆、18个洞就在那里，各显神通；公司和员工是“场地”和“玩家”的关系，动作自己选，成绩自己算。”

赋能型的组织其实更强调文化的作用，我们看到很多欧美优秀的企业总是能不断创新，如Google，他们都有很强的创新为导向的企业文化，不像中国的企业一直强调奋斗、奉献、拼搏、吃苦耐劳。并不是奋斗拼搏不管用，而是创新没有办法靠拼出来。从促进创新的角度来看，赋能于业务部门的同时，还需要赋能于个体，赋能于业务部门的最终实施也是赋能于个体。个体是开展某一业务的点，业务线是由一个个工作环节点构成的，业务线之间的交叉点也是站在点上的个体。赋能于个体对于创新性的问题解决、拓展增量都将起到极大的推动作用。

了解赋能，善于自我赋能，将是今后职场的核心竞争力，在很多大程度上将决定你和别人的差距，这个差距决定了你人生和财富所能达到的高度。时代在变，时代在变，复合型能力的岗位会越来越多，不论你是在什么岗位上，学会赋能，为自己赋能，也为别人赋能，用创新的眼光去看待问题，才能更好的发挥自己。